Assumir os próprios erros pode ser um bom começo para uma gestão mais eficiente

 

São Paulo - O mundo corporativo é repleto de homens de negócio que sabem fazer a diferença. Seja porque tomam decisões rápidas, porque administram bem a companhia em um momento de crise, ou, até mesmo, porque conseguem formar uma equipe alinhada com os interessas da empresa.

Mas as empresas não contam apenas com bons executivos. O professor Sydney Finkelstein, especialista em gestão, decidiu investigar a fundo os fracassos empresariais e os principais erros cometidos por administradores malsucedidos. 

Durante seis anos, Finkelstein estudou 50 empresas e realizou mais de 200 entrevistas com executivos que fracassaram. Ao final, o professor reuniu 7 erros comuns e fatais cometidos por eles:

Dominam o ambiente: um dos erros mais comuns  dos executivos fracassados tem a ver com a ideia de eles se enxergarem como a própria companhia, ou seja, têm a necessidade de dominar o ambiente a ponto de não permitir a evolução natural da empresa.

Não separam interesses pessoais e profissionais: eles se identificam tanto com a empresa, que não existem barreiras entre seus interesses pessoais e os interesses da companhias. Na cabeça deles, trata-se de uma única coisa.

Têm todas as respostas: eles se julgam tão capacitados que têm todas as soluções para todos os problemas da companhia. Normalmente, costumam ser rápidos na hora de propor soluções

Ninguém é mais capaz que eles: alguns executivos se consideram tão completos, que acreditam que não precisam de mais ninguém, mesmo porque, ninguém poderia ter uma ideia ou solução melhor que a deles.

Não voltam atrás: quando tomam uma decisão, mesmo que seja a errada, normalmente não dão o braço a torcer.

Têm dificuldade para superar obstáculos: ficam intimidados com obstáculos e não conseguem encarar um problema como algo temporário e que pode ser ultrapassado.

Gastam tempo demais com a imagem da empresa: alguns gestores acreditam que só precisam cuidar da imagem da companhia e esquecem que também são pagos para resolver outros tipos de problemas.
Em resumo, os que realmente fracassam não têm a humildade de admitir as próprias falhas, simplesmente porque se acham perfeitos. É claro que, se você percebeu que está cometendo um ou mais dos erros listados acima, ainda há uma esperança – e mude o quanto antes.

Nesse cargo ou você ganha ou você perde. Não tem meio termo.

Líderes estratégicos assumem mais riscos, mas têm melhores benefícios

Diferenças entre gestores que lideram equipes mais operacionais e aquelas mais estratégicas são grandes

Por Camila F. de Mendonça , InfoMoney

Capacidade de lidar com pessoas e tomar decisões na mesma velocidade do mercado. As características básicas de um líder são essas. Mas, em se tratando de liderança, as diferenças entre gestores que lideram equipes mais operacionais e aquelas mais estratégicas são grandes. E vão além do perfil básico exigido pelo mercado.

"A principal diferença está no perfil de risco", explica a gerente-geral da Right Management, Elaine Saad. "O executivo que lidera uma área estratégica toma decisões com base no risco que a empresa quer correr. Um líder convencional é mais operacional", explica. "Os estratégicos têm a inteligência do negócio, são mais empreendedores", completa o headhunter e presidente da Junto Brasil, Ricardo Nogueira.

Líderes mais estratégicos definem os passos a serem seguidos pelos líderes operacionais. Eles centralizam a tomada de decisão e, por isso, assumem mais riscos. "Nesse cargo ou você ganha ou você perde. Não tem meio termo. Mas quem está nesse meio está acostumado com isso", afirma Nogueira.

O grau de risco

Assumir mais riscos, de fato, faz parte da rotina de um líder estratégico. Em suas mãos está o sucesso de uma marca, um produto ou um setor. "As empresas precisam de alguém que tome a decisão final. Alguém precisa se responsabilizar", diz Elaine. "Quanto mais próximo você está do topo, maior o impacto das suas decisões. Mas isso é intrínseco ao cargo. Alguns profissionais encaram isso como um risco muito alto, outros não", diz Elaine.

No fim, os operacionais são os grandes executores, ao passo que os mais estratégicos definem o que deve ser feito com base na experiência que têm. "Os estratégicos equilibram o racional com o feeling do negócio, enquanto que os operacionais recebem a direção do que devem executar e são acompanhados", reforça o headhunter.

Vantagens e desvantagens

Observando as características dos líderes estratégicos e dos operacionais, a impressão que fica é que existem mais desvantagens que vantagens nessa conta, uma vez que, se o resultado do trabalho do executor der errado, a responsabilidade, em grande parte, é de quem traçou a estratégia.

Contudo, o tamanho da responsabilidade é proporcional aos benefícios. E pontos positivos não faltam a quem ocupa um cargo estratégico. "As vantagens começam no bolso", afirma Nogueira. A proximidade com o topo do poder também pode ser um diferencial para esse executivo. "Esses líderes têm uma exposição externa e interna maior, por isso recebem uma remuneração mais agressiva", completa Elaine.

Essa exposição maior, contudo, pode agregar um fator negativo, de mais risco: se os resultados forem bons, o executivo pode ganhar os louros diante do mercado. Caso contrário, a derrota não ficará anônima.

Para conquistar resultados positivos, esses líderes se submetem a uma carga horária exaustiva de trabalho. "Eles trabalham de 13 a 14 horas por dia, pensam no negócio o dia todo, mas eles estão acostumados com isso", diz Nogueira.

Elaine, da Right Management, considera todos esses fatores intrínsecos ao cargo. "Um estagiário você contrata pelo potencial, um executivo desse nível você contrata pelo histórico. E espera-se que essa experiência esteja aliada à atitude, à ética e aos valores que resultem em uma tomada de decisão mais acertada", diz.

"São as dificuldades e os erros que nos ajudam a nos manter no topo", considera Nogueira. "Esse líder é provocado o tempo todo e nunca fica em uma zona de conforto. São pessoas que, de fato, nasceram para o negócio", diz Nogueira.

Gestão focada na satisfação dos funcionários

Como a loja online Zappos faz seus funcionários felizes

Ao agradar os empregados, a empresa garante a satisfação de seu principal alvo, o cliente

 

São Paulo – Poderia ser apenas mais uma loja online de sapatos, mas, com uma gestão focada na satisfação dos funcionários, a Zappos.com conseguiu se tornar a maior loja de venda de calçados do mundo. E, para a empresa, a felicidade dos colaboradores não é um luxo. Um funcionário mais satisfeito trabalha melhor e atende melhor os clientes – o que, no fim, faz com que os consumidores também fiquem contentes e voltem ao site para novas compras. Adquirida no ano passado pela Amazon.com por quase 1 bilhão de dólares, a companhia manteve as políticas internas que inspiraram o livro Delivering Happiness, escrito pelo co-fundador e CEO, Tony Hsieh, e recém-lançado no Brasil com o nome Satisfação Garantida (editora Thomas Nelson Brasil).

Um exemplo disso é que, desde a fundação, a empresa oferece 2.000 dólares de recompensa aos trabalhadores recém-contratados para que eles deixem o emprego. Marlene Kanagusuku, gerente do Customer Loyalty Team (responsável pelo contato com o consumidor, seja por e-mail, telefone ou chat online), explica que essa ação serve para que possam identificar e recrutar quem realmente se encaixa na cultura do negócio e tem interesse pela companhia.

Ações como essa resultam em um índice de rotatividade de 36% por ano, no Customer Loyalty Team, incluindo as trocas de posição e promoções de funcionários. Em entrevista a EXAME.com, ela conta as estratégias da Zappos para gerar felicidade e lucros.

EXAME.com – Essa política de oferecer 2.000 dólares aos novos empregados para que desistam do trabalho funciona? Por quê?

Marlene Kanagusuku - Com as pessoas escolhendo ficar, eles sentem um investimento maior da empresa e percebem que isso é maior do que apenas um “emprego”. Neste ano, nós também estendemos essa oferta para nossos membros do “Zappos Customer Loyalty Team”, que se formam depois de um treinamento e entram em um período de incubação de três semanas no atendimento por telefone.

EXAME.com – Quais outras políticas ou ações a empresa pratica para garantir a satisfação e produtividade dos funcionários?

Kanagusuku - Alguns dos melhores benefícios que nossa companhia oferece incluem assistência médica completa, almoço/lanches/bebidas de graça, serviços dentro da empresa, ambiente de trabalho alegre, eventos da empresa, e etc. Nós também temos uma grande política de “portas abertas”, na qual nós deixamos todos os funcionários confortáveis para se aproximar e falar com a gerência sobre qualquer preocupação/feedback/ideia que eles podem ter.

Todos os gerentes se sentam no mesmo espaço que os membros da equipe. Ninguém tem escritório, a não ser o setor jurídico, apenas para dar privacidade às conversas. Tony Hsieh, o CEO da empresa, se senta em um cubículo, assim como todo mundo. Nós também enviamos uma pesquisa mensal de “felicidade” para toda a companhia, para obter o feedback e ter certeza de que todo mundo está satisfeito e para verificar onde a gestão e a empresa podem melhorar.

EXAME.com – E qual é a postura da empresa em relação ao crescimento dos funcionários dentro da organização?

Kanagusuku - Outra ótima maneira de fortalecer nossos empregados é deixando-os no completo controle de sua progressão. No Customer Loyalty Team , por exemplo, nós temos grupos de habilidades, que cada funcionário pode escolher perseguir, como aprender a como fazer um “chat” ao vivo ou se juntar ao time de verificação de pedidos (mais conhecido como equipe de fraude). Uma vez que um membro de uma equipe completar os requisitos de uma determinada habilidade, ele recebe um aumento no pagamento. Ao engajar os funcionários, nós sentimos que eles ficam muito mais empolgados para dar o retorno à Zappos. Isso, por sua vez, leva a um serviço ótimo ao consumidor, que é o centro da nossa companhia.

EXAME.com – Na Zappos, apesar de haver o Zappos Customer Loyalty Team, responsável pelo contato com o consumidor, todos os departamentos precisam saber lidar com o cliente. Como isso funciona na empresa?

Kanagusuku - Qualquer um que é contratado na companhia, não importa para qual departamento, passa por um treinamento de lealdade ao cliente. Isso é para que todos entendam o quão importante é o nosso serviço de atendimento ao consumidor e que, não, isso serve não apenas para um departamento, mas para nossa companhia inteira. O bônus disso é que, na época das festas de final de ano, todos na companhia são capazes de ajudar com o maior volume de chamadas e, assim, não precisamos contratar ajuda externa.

EXAME.com – Como vocês preparam seus líderes para continuar essa política de “felicidade”?

Kanagusuku - Nós temos um programa de treinamento interno para todos os empregados, que é feito pelo time Zappos Family Pipeline. Alguns cursos são dedicados especificamente ao nosso grupo de liderança e há também cursos disponíveis para todos na companhia. Alguns são pré-requisitos para crescer. Nós temos aulas como: A ciência da felicidade, Cultura da Zappos, História e Prospectiva da Zappos, Realce de performance/Gestão e muitos outros.

Nós também somos encorajados a ler os livros da nossa biblioteca no escritório, pois há alguns projetos e habilidades que são baseados em livros. No Zappos Customer Loyalty Team, nós criamos um departamento interno chamado “Caixa de Ferramentas”. Eles ajudam a providenciar aconselhamento e truques para as lideranças para garantir que nós estamos dando a melhor orientação para os membros do nosso time. Fazendo isso, nós esperamos que isso mantenha nossos funcionários motivados e felizes.

Luciana Carvalho | 13/12/2010 | 13:51

Estas companhias têm um inimigo: o terrorismo

Varig, Vasp e Transbrasil dão lições de anti-Marketing

Companhias aéreas perderam mercado e servem como aprendizado para as novas

A aviação civil do Brasil possui três cases de anti-Marketing que podem ajudar as companhias de hoje a não cometerem os mesmos erros. Vasp, Transbrasil e Varig são exemplos de marcas fortes que sucumbiram ao mercado contemporâneo devido à falhas de administração e de estratégia. Única que ainda expõe sua marca no mercado, a Varig sobrevive sob o nome da Gol e ainda desfruta de prestígio por sua trajetória.

Em comum, estas companhias têm um inimigo: o terrorismo. Os ataques às torres gêmeas do World Trade Center, em 11 de setembro de 2001, em Nova York, foram os últimos golpes para as já combalidas empresas do setor aéreo nacional. A Varig hoje realiza os voos internacionais da Gol para a América Latina e Caribe por meio da Comfort, que oferece mais espaço, privacidade e entretenimento para os passageiros.

A empresa foi criada em 1933 e três anos depois já operava entre Rio de Janeiro e São Paulo. Apesar de protagonizar o primeiro acidente aéreo no Brasil – após se chocar com um avião argentino ao decolar do Santos Dumont – a companhia prosperou em 1939 e somou à sua malha a cidade de Santos, no litoral paulista. Trinta anos depois, a Vasp trazia para o Brasil os primeiros Boeings 737-200 e logo em seguida os Airbus.

Caso a caso

Com os negócios bem encaminhados e sem turbulência, a Vasp foi privatizada na década de 1990 e seu presidente iniciou uma estratégia agressiva de expansão. Ao sobrevoar os EUA, a Europa e a Ásia, a companhia não suportou e entrou em queda. “O equilibrio é fundamental para um correto alinhamento entre o que é possível pela ótica do cliente e do mercado e o que é necessário pela ótica do acionista”, comenta Antonio Carlos Morim, Professor de Administração de Negócios da ESPM-RJ, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O fim da Vasp foi iniciado em 2004 pelo Departamento de Aviação Civil (DAC), que suspendeu o voo das oito aeronaves disponíveis por motivos de segurança, já que a empresa não cumpria com as exigências de manutenção por falta de verba. A Varig também mergulhou em dívidas a partir da década de 1990. Com a diminuição de voos tanto domésticos como para o exterior, a companhia contraiu uma dívida de mais de R$ 7 bilhões. A saída encontrada pelo governo, em 2003, foi promover a fusão da empresa com a Tam, o que não foi adiante.

Mais adiante, em 2007, a Gol comprou a Varig e passaram a operar os mesmos aviões, balcões de atendimento e até o programa de milhas, o Smiles. De acordo com Claudia Pagnano, Vice-Presidente de Mercado da Gol, a Varig é muito importante dentro da estratégia de negócios da Gol, pois é com ela que a companhia opera voos para Colômbia, Venezuela e República Dominicana, por exemplo.

Varig sobrevive

Com a aquisição da Varig, a Gol passou a ter a maioria dos voos nos aeroportos mais movimentados do Brasil como Congonhas, Santos Dumont, Juscelino Kubitschek, em Brasília e Confins, em Belo Horizonte. Apesar de terem criado marcas fortes, só a Varig segue no mercado e boa parte da “culpa” é o passado da empresa, já que companhia foi a transportadora oficial da seleção brasileira na Copa do Mundo de 1970. “Hoje, a companhia que possui um prestígio parecido é a Tam apesar da Gol-Varig se esforçar. A marca sobreviveu porque as gerações que nela voaram continuam na ativa”, diz Morim.

O que também contribui para o esquecimento destas empresas é a concorrencia. “A Avianca, recém chegada no espaço aéreo brasileiro, já tem aviões modernos, com TV embutida, boa comida e um sorriso nos lábios dos comissários. A marca até sobreviveu, mas minha filha, de 13 anos, se refere à Varig como a empresa antiga que agora se chama Gol”, emenda o professor da ESPM-RJ.

Como tantas histórias de fusão no mercado mundial torna-se sempre um desafio saber o que fazer com a marca adquirida. Manter ou matar? “O boca a boca continuará independente da comunicação. Eu mesmo não tenho sugerido a Varig como um bom transporte aéreo”, aponta Morim. Segundo ele, o mercado de aviação, com os players que tem, não oferece espaço para novas empresas. A forma de comunicar e alavancar fidelidade muda e volta ao interior do avião, com atributos como responsabilidade, empatia e segurança. "Afinal, o que queremos é um bom espaço para as pernas, um bom lanche e pontualidade. Sem esquecer do sorriso amável acompanhado de um ‘volte sempre' ”, completa Morim.

Thiago Terra | 01/12/2010

Ser mais produtivo é mais prático do que você imagina

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A ilustração é baseada na metodologia da empresa NeoTriad.

Assuntos delicados podem dividir os funcionários

Tolerância nas empresas: ela existe? 

Colaboradores que conseguem aceitar a diferença do outro estão mais flexíveis para aceitar a sua própria diferença, avalia consultor da Triunfo Consultoria

Muitas empresas tiveram de reavaliar suas posições, com a finalidade de criarem um ambiente saudável de relacionamento entre seus colaboradores. Assuntos delicados, atrelados a discussões que por muitas vezes dividiam os funcionários, passaram a caminhar juntos pelos corredores das organizações.

Trata-se de aceitar as diferenças, dar vazão aos funcionários para que se respeitem e aceitem qualquer diversidade entre eles. A meta é estimular a união, formar uma equipe em prol de um mesmo objetivo.

Entretanto, ao pensar na ideia de que todo colaborador deve alinhar suas particularidades à visão, à missão e aos valores de uma empresa, para fortalecer a execução em busca de um objetivo comum, fica a dúvida: será que as empresas conseguem desenvolver fórmulas capazes de unir todas as diferenças em um propósito maior e comum?

"Infelizmente, percebemos na maioria das empresas, dos líderes aos subordinados, que existem crenças que acabam com a possibilidade de obter a aceitação da diversidade, na íntegra", afirma o consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento, Rodrigo Ramos. Segundo ele, isso acontece por motivos simples: aceitar as crenças diferenciadas dos outros incomoda. Exige muito esforço, todos os dias, compartilhar diferentes opiniões, sugestões, pontos de vista e comportamentos.

Espelhos

É natural do ser humano sentir uma enorme satisfação quando se deparam com indivíduos proporcionalmente "iguais". As pessoas têm enorme prazer quando se reconhecem como "espelhos".

"É lógico que identificação e semelhança são pontos extremamente importantes para não causar angústia nas pessoas. Precisamos do mínimo de segurança para trabalhar e conviver em grupo, mas o incômodo da diferença é essencial. Esse é um dos grandes sabores dentre os paradoxos da vida", avalia Ramos.

Brasil

Nas empresas brasileiras, é possível perceber maneiras para lidar com a agressividade, surtida por causa da manifestação das diferenças.

"Ser diferente causa incômodo. É muito mais difícil sustentar uma posição diferente do que uma posição em que todos pensam igualmente, porém, é muito mais entusiástico e excitante", diz o consultor.

A diferença causa confronto, explica, mas encanta na inovação. Todavia, colaboradores que conseguem aceitar a diferença do outro estão mais flexíveis para aceitar a sua própria diferença, conclui.

"Basta reinventar e estabelecer o slogan: "A diferença do outro liberta a minha diferença", para entendermos que é saudável desconstruir a partir do que vejo de diferente no outro".

Futuro

Será que nas empresas as pessoas seriam capazes de identificar, reconhecer, aceitar e fazer funcionar os estilos fora de sentido, ao mesmo tempo alimentando a missão, a visão e os valores propostos por uma empresa?

"Acredito que esse seja o desafio de toda companhia. Aliás, acredito que somente a partir do momento que aceitarmos todas essas diferenças e legitimá-las, os colaboradores estarão mais dispostos a se comprometerem e se engajarem em prol dos objetivos estratégicos estabelecidos", finaliza Ramos.

Equipe InfoMoney, InfoMoney | 29/09/2010 | 00h11

Como acabar com a angústia de ter deixado muitas tarefas para o outro dia?

Cinco dicas para o ‘faz tudo’ cumprir sua agenda

Você consegue cumprir sua agenda ou está atolado de trabalho e tem de fazer horas extras com frequência?

Hoje vivemos numa era em que a velocidade das notícias é frenética. Com a internet e as redes sociais temos a sensação de que não conseguimos acompanhar tudo, no entanto, não queremos ficar fora das rodas de discussão, dos sites de relacionamentos e parecer desatualizados. E agora, tudo é para ontem. As empresas de e-commerce estão cada vez mais rápidas em suas entregas, pois o consumidor quer ter a comodidade de fazer compras online e receber na mesma hora. Não conseguimos esperar sites que demoram mais que dez segundos para abrir. As redes de fast foods ganham cada vez mais versões, pois é preciso se alimentar rapidamente.

E no ambiente de trabalho? Se você estava sobrecarregado, agora tem de dar conta de responder emails instantaneamente, senão o remetente fica desesperado; de participar de conference call de última hora com a filial no exterior e ainda escrever atas e postar na extranet da empresa. Com tudo isso, você é um profissional que se vangloria por que faz horas extras e nem tirou férias? Em caso positivo, é melhor rever seus conceitos.

O profissional 'faz tudo' que atendia aos pedidos de todo mundo, levava trabalho para casa, não tinha tempo de lazer e nem dava atenção para os filhos, não ganha mais pontos. Hoje é verdadeiramente visto como capaz e eficiente, o que cumpre prazos, tira férias anuais e tem tempo de qualidade com a sua família.

Mas na era da ansiedade, como administrar este tempo? Como acabar com a angústia de ter deixado muitas tarefas para o outro dia? Abaixo algumas dicas para que o seu dia renda e você consiga sair do trabalho com o sentimento de dever cumprido.

1 - Estabeleça o que é importante para você e para o seu chefe - Além de ser necessário diferenciar o que é urgente do que é importante, precisamos nos adaptar aos pedidos de nossa chefia ou colegas. Um passo importante é sempre perguntar ao requisitante qual a urgência e o prazo para que esta tarefa seja concluída. Muitas vezes, a atividade nem é tão urgente assim, mas ao recebermos, nos sentimos na obrigação de terminá-las, prejudicando o que havíamos programado para o nosso dia de trabalho. Comunicação é uma palavra importantíssima no processo de administração de tempo.

2 - Saiba dizer "não" - Não é porque negamos a participação em uma reunião, ou não aceitamos fazer determinada tarefa em tal prazo que iremos ser taxados de descomprometidos ou preguiçosos. Ao contrário. Se tivermos boas justificativas para não comprometer as outras atividades em andamento, demonstramos o quanto temos controle de todas as tarefas. O profissional que aceita tudo que lhe é pedido, com certeza faz mais horas extras que o necessário.

3 - Avalie se reuniões são mesmo necessárias - Reuniões são outro grande mal das grandes corporações. A quantidade de encontros para as quais somos chamados certamente poderia diminuir um bocado.

Analise se realmente a reunião é necessária. Em caso positivo, envie a pauta para todos os envolvidos com antecedência, seja objetivo e, como num debate na tevê, utilize um cronômetro para que ninguém estoure o tempo. Caso contrário, as discussões começam a se dispersar e a reunião termina com nenhum resultado produtivo. No caso de estar com outras tarefas urgentes, podemos pedir que um colega vá em nosso lugar, ou simplesmente solicitar a ata, após a reunião. Portanto, estabeleça estes filtros para ganhar mais tempo no trabalho para o que realmente é importante.

4 - Não deixe que emails e mensagens instantâneas atrapalhem a sua concentração - Como lidar com e-mails intermináveis, mensagens instantâneas e posts em mídias sociais que nos tomam boa parte do dia? Uma dica é programar um horário para fazer cada uma destas tarefas, para não ficar o dia todo em meio a todas estas informações. O email, ainda o meio mais comum de comunicação, pode ficar fechado quando estivermos fazendo uma tarefa que exija concentração ou que tenhamos um prazo curto para entregar.

Desta forma, não vamos nos distrair a cada email que chegar. As mensagens instantâneas devem ser utilizadas para facilitar o nosso dia a dia e não atrapalhar. Use os recursos de mudar seu status para ocupado ou urgente, ou simplesmente desligue quando precisar cumprir um prazo apertado.

5 - Considere um espaço para imprevistos em sua agenda - Use e abuse do seu calendário e/ou agenda e mantenha-se sempre a par de suas próximas atividades e reuniões. Porém considere sempre um tempo para os chamados "imprevistos". Se a agenda estiver 100% cheia em um dia e algo inesperado ocorrer, como um pedido da diretoria ou um telefonema mais longo de um cliente, a programação vai por água abaixo e teremos de ficar até mais tarde. Um espaço para imprevistos evita que isso aconteça e aumenta a chance de sair no horário e assim termos tempo para a família e amigos.

 Ana Carolina Franceschi Simões - sócia da MultiMeta Treinamentos, com ampla experiência profissional na área de marketing e pesquisa; é formada em Publicidade pela Faculdade Casper Líbero, com MBA na FIA USP; atua como professora de Marketing da Faculdade Uniban. 

Ana Carolina Franceschi Simões | 19/08/2010 | 00h11

Reinvente práticas para aumentar a produtividade

Como fazer sua empresa mais criativa e inovadora

Judy Estrin, conselheira administrativa da Disney e uma das 50 mulheres mais poderosas da área empresarial segundo a revista Fortune, fala com exclusividade ao Administradores sobre reinventar práticas para aumentar a produtividade

O que é preciso para impulsionar a inovação e a criatividade dentro do ambiente empresarial? Elas surgem por lampejos de inspiração ou são frutos de uma meticulosa administração?

Quando falamos sobre novas fórmulas ou projetos para que empresas obtenham visibilidade com o público e sucesso financeiro, dúvidas como essas são comuns em muitas organizações que procuram o "insight" certo para posicionar sua empresa na frente de seus concorrentes.

Para retirar algumas dessas dúvidas sobre os princípios fundamentais para estimular a inovação e a criatividade dentro das empresas, o Portal Administradores realizou uma entrevista exclusiva com a executiva americana Judy Estrin.

Judy é integrante do conselho de administração da Walt Disney Corporation e da FedEx Corporation. Ela já integrou também por três vezes a lista da revista Fortune das 50 mulheres mais poderosas da área empresarial norte-americana.

Além disso, faz parte do conselho consultivo da Escola de Engenharia da Universidade de Stanford e do comitê consultivo de Ciência e Inovação da presidência da Universidade da Califórnia.

De acordo com Judy Estrin, que lançou recentemente o livro Estreitando a Lacuna da Inovação, o primeiro passo para todo esse processo de novas ideias é entender que "a inovação não se resume a uma frase de efeito".

A executiva explica que a inovação é estimulada por um conjunto de princípios fundamentais que interagem equilibradamente: questionamento, disposição ao risco, abertura, paciência e confiança. Esses valores agrupados é que determinam a capacidade para mudar de um indivíduo, organização ou nação. Confira a entrevista completa:

1 - Por que a maioria das empresas sente tanta dificuldade em reinventar suas práticas de modo a conseguir um ganho de produtividade?

As empresas podem ser resistentes em reinventar as suas práticas por uma série de razões. Muitas vezes, as empresas mais bem sucedidas têm mais dificuldade de aceitar a mudança porque acreditam que é sua maneira de fazer negócios que lhes trouxe sucesso e não há motivos para mudá-la.

O sucesso muitas vezes as cega para o fato de que o mundo está mudando ao seu redor e fica difícil entender que aqueles que hoje estão "em cima" não continuarão lá, a menos que continuem a melhorar, mudar, inovar. Muitas empresas e pessoas simplesmente têm problemas em questionar o status quo e têm medo da mudança.

2 - Existem elementos que ajudam o processo de incentivar e impulsionar a inovação dentro do ambiente empresarial? Quais seriam?

Há muitas diferentes formas de encorajar a inovação no desenvolvimento de uma empresa, e o ponto forte do meu livro está em justamente discutir isso mais detalhadamente. Como melhor encorajar a inovação depende do tipo do grau de maturidade da empresa, do tamanho da mesma, do tipo de inovação desejada e da cultura da companhia.

Comum a todas as situações é o papel fundamental que desempenha uma liderança forte ao criar o ambiente certo e contratar o tipo certo de pessoas. No livro, discuto os cinco elementos-chave - eu chamo-lhes valores fundamentais da inovação - que, acredito, devem estar em equilíbrio para se ter uma cultura em que a inovação prospere. Eles são o questionamento, o risco (ou atitude em relação ao fracasso), a abertura, a paciência e a confiança.

3 - Você poderia dar três exemplos de empresa que através da inovação conseguiram sucesso?

Ao longo do livro, eu cito empresas inovadoras de sucesso para ilustrar os diferentes tipos de inovação, incluindo a FedEx, a The Walt Disney Company e a Pixar Studios, Apple, Intuitive Surgical e Procter e Gamble.

4 - Os inovadores já nascem prontos ou são treinados? Como você analisa o papel das próximas gerações para o constante aprimoramento da inovação?

Creio que a inovação é um produto que é em parte natural e em parte pode ser nutrido. Algumas pessoas são intrinsecamente mais criativas do que outros e, assim, desempenham um papel mais forte na fase de idealização de inovação. Aquelas que são mais detalhistas e metódicas desempenham um papel importante na implementação e teste de novas ideias ou novos processos.

Todos os tipos de pessoas têm um papel a desempenhar na inovação. Em todos os casos, no entanto, há os cinco valores essenciais que eu descrevi antes, e que não se aplicam apenas às culturas (empresariais ou não), mas também aos indivíduos, e precisamos incentivar estas características para trazer a inovação em todos nós.

Se você pensar bem, as crianças nascem com esses valores. Elas são curiosas, não têm medo de tentar e falhar, possuem grande imaginação, são tenazes e confiantes. Infelizmente, como eles passam a integrar a sociedade e nesse processo passam por sistemas de ensino cuja maior parte desencoraja muitos desses traços ao invés de incentivá-los. Precisamos pensar sobre estes valores fundamentais, assim como refletir sobre a educação que os pais darão para essas futuras gerações.

5 - Você acredita que o fracasso de algumas empresas aparentemente consolidadas pode estar na falta de interesse em inovar e de buscar outros diferenciais aos seus consumidores?

Esta é uma pergunta difícil de responder sem falar de exemplos concretos, mas acredito que as empresas que se tornam muito grandes têm mais dificuldade em adotar novas ideias. Em virtude de seu tamanho elas têm uma dificuldade de financiar novas iniciativas que podem começar de forma pequena e tímida, mas que no final acabam se tornando um elemento essencial para uma oportunidade de crescimento maior ainda para estas empresas.

Fábio Bandeira de Mello | 13/08/2010 | 17h47

Não é difícil encontrar exemplos de gestores e chefes que passam por essa situação.

Quando a produtividade cai no trabalho: Veja qual é o papel do chefe

Especialistas fazem uma análise sobre os erros e acertos que líderes podem fazer para incentivar seus funcionários

"Minha equipe rendia, estava conseguindo concluir as metas mensais, mas de repente a produtividade está em queda. O que será que aconteceu? O que devo fazer quando percebo que a produtividade da minha equipe diminuiu"?

Não é difícil encontrar exemplos de gestores e chefes que passam por essa situação. Às vezes, apenas um membro desmotivado ou desinteressado na equipe é responsável pela queda de rendimento do grupo todo. Outras vezes, algumas restrições impostas pela empresas atrapalham o desenvolvimento das tarefas. Mas em muitos casos, a culpa da queda de produtividade está relacionada como o chefe lida com as atividades e até como lida com sua própria equipe.

De acordo com Fernando Montero, diretor de operações da Human Brasil, empresa especializada na seleção e recrutamento de talentos, essa lista de insatisfação dos colaboradores pelos chefes podem constar, por exemplo, ausência de objetivos, falta de planejamento e prioridades, reuniões mal planejadas, ausência de delegação, não saber dizer 'não' e erros de comunicação.

Já para a especialista em psicologia comportamental e automotivação, Sueli Brusco, o principal vilão é a falta de reconhecimento por parte dos líderes. "Manter equipes motivadas, comprometidas e com foco em resultados é uma tarefa que demanda bastante empenho dos líderes. Ao não se sentir reconhecido o profissional se desmotiva, e com essa realidade outros vilões acabam potencializando a falta de rendimento".

A ausência de soluções que ocasionam a queda de rendimento pode gerar novos problemas, transformando-se em uma verdadeira "bola de neve" de transtornos. Nesse contexto, modificar essa postura que está acarretando o mau desempenho entre os profissionais torna-se uma prioridade. "Por isso, quando a produtividade cai, deve-se avaliar as razões que levaram a essa queda", avalia Daniela Lago, consultora em Recursos Humanos e professora em cursos de MBA da FGV. Para ela, "o líder é o principal responsável em fornecer apoio à sua equipe para superar os problemas da queda no rendimento".

Valorize o profissional com quem trabalha

Um dos papéis de uma boa liderança é desenvolver alternativas que não só incentivem, mas também reforcem o reconhecimento pelo empenho do profissional. Nessa hora, algumas orientações do chefe aos subordinados podem colaborar na motivação dos funcionários.

Antes de tudo, recomenda-se ao chefe orientar sua equipe quanto ao planejamento e a delegação das tarefas. É preciso também escutar novas ideias e propostas da equipe, orientar diretrizes, reconhecer bons trabalhos e tentar extrair as melhores virtudes dos membros do grupo nas atividades realizadas.

Já quando há queda de rendimento, o consultor Carlos Contar, da Business Partners Consulting, relata que o gestor deve trazer o profissional para o foco no trabalho, entendendo e trabalhando nos motivos que ocasionaram essa queda de produtividade. "O bom gestor tem que estar sempre do lado do profissional para apoiá-lo".

Bonificações dão resultados?

Muitos líderes e chefes utilizam de medidas alternativas para incentivar e melhorar o rendimento dos funcionários dentro da empresa. Incentivam com bonificações, destacam o funcionário do mês, oferecem novos treinamentos. Mas será que isso traz resultado?

De acordo com a especialista Sueli Brusco traz sim, pois a motivação é uma energia psicológica que atualiza o desempenho humano. "Qualquer forma de motivação é capaz de determinar o comportamento e promover mudanças. A bonificação, além de incentivar, transforma o empenho em reconhecimento".

O especialista Fernando Montero também acredita nessa corrente. Para ele, o incentivo por meio de bonificações e benefícios pode melhorar o rendimento dos funcionários dentro da empresa. Porém, antes disto, é preciso que eles sejam orientados e treinados a trabalharem por metas e resultados antes mesmo de se estabelecer incentivos.

Entretanto, quando falamos em motivação devemos lembrar que as expectativas são diferentes para os funcionários. A especialista em RH, Daniela Lago, adverte sobre "o que funciona para uma pessoa, nem sempre funciona para os outros. Por isso, não pense que uma única ação de estímulo motivacional vai funcionar para toda sua equipe. O líder deve ouvir atentamente o que estimula sua equipe e oferecer estímulos diferentes para as pessoas. Como por exemplo: um elogio, propor desafios no trabalho, projetos novos, valorizar bons trabalhos e etc".

O que faz mais efeito: Falar mais ou ouvir mais?

Uma grande premissa da comunicação é: primeiro compreender para depois ser compreendido. E de acordo com a especialista, Daniela Lago, essa é uma característica que compõe um bom perfil de liderança. "É importante ouvir ativamente o que está acontecendo com a equipe, só assim o líder poderá gerar os estímulos corretos para que sua equipe se motive".

A especialista indica que cada caso merece uma ação diferenciada por parte do líder e dá uma dica. "No que tange à conversa, as críticas sempre devem ser feitas em particular. O elogio, sim, é público! Nunca o contrário. Entretanto, dependendo da situação da empresa o líder deve avaliar a melhor estratégia a ser adotada. Há casos em que é necessário que se faça uma comunicação geral. Para corrigir comportamentos específicos, no entanto, é imperativo que se converse em particular", afirma Daniela.

"O mala da empresa"

Infelizmente, é comum encontrar nas empresas aquele funcionário ocioso ou "reclamão," na qual, sua produtividade é bem abaixo do esperado. Esse profissional pode acabar gerando problemas em cadeia e atrapalhar o rendimento de toda a equipe.

A razão pode ser falta de interesse no trabalho, pois muitas pessoas não sabem exatamente o que querem e acabam culpando a empresa por sua insatisfação. Outra situação é a falta de vontade em aprender novas atividades ou ausência de persistência ao enfrentar obstáculos na empresa.

Nesses casos, o líder deve intervir para modificar esse comportamento do profissional e, de preferência, motivá-lo na realização das tarefas. Isso pode ocorrer através de uma conversa franca, reconhecimento no trabalho feito, variar as atividades realizadas, novos treinamentos ou até mesmo na transferência do profissional de setor. Em casos extremos, a demissão do funcionário pode ser até a melhor solução para ambas as partes.

Rede Social vilão da produtividade?

Mas não há dúvidas, um dos campeões de reclamação dos chefes quando o assunto é produtividade, está na utilização das redes sociais no trabalho pelos funcionários. De acordo com o consultor Fernando Montero, interrupções no Twitter, Orkut e Facebook geralemte interferem no ritmo do trabalho e na concentração. "Na medida em que gera interrupções e provoca desvio de prioridades, essas redes atuam não apenas como "vilões de produtividade", mas como também verdadeiros "ladrões de tempo."

Para a consultora em motivação, Sueli Brusco, é preciso ter bom senso na utilização. "Se o funcionário fica três horas no Facebook, foram três horas perdidas de trabalho. Se ele continuar com esse ritmo dia-a-dia, no final do mês a falha no plano de meta pode estar nela. Por isso deve saber utilizar com discernimento".

A especialista Daniela Lago também acredita que é preciso ter controle ao utilizar as redes de relacionamento. "O uso excessivo das redes sociais e a navegação na internet fazem as pessoas se distanciarem do foco principal da empresa: os resultados! Vale ressaltar que sou a favor de que os funcionários tenham acesso às redes sociais, pois elas são importantes para momentos de 'descompressão' no dia-a-dia corporativo".

Encarar os problemas

É comum que chefes encontrem dificuldades e problemas no ambiente de trabalho. E o  importante nesses momentos é que o líder não se omita de que realmente existe uma situação para ser resolvida. A tarefa do líder, não é apenas buscar o melhor resultado para a organização, mas também encarar e superar os obstáculos e dificuldades que podem surgir no trabalho. 

Confira também a primeira parte da reportagem sobre o tema, com a matéria: "Veja como turbinar sua produtividade e desempenho no trabalho" e veja qual é o papel do funcionáriopara alavancar a produtividade no ambiente profissional. 

Fábio Bandeira de Mello | 21/07/2010 | 00h11min

Sem eles, é impossível gerir com qualidade.

Sistema de Gestão? Isso não é só para grandes empresas?

Atuando há algum tempo com soluções de sistemas de informação, não pude deixar de notar o quanto esse assunto é ainda envolto em mistérios para muitos pequenos empreendedores que, por simples falta de informação sobre o assunto, perdem uma excelente oportunidade de melhorar o controle que têm sobre suas empresas.

Com o objetivo de esclarecer algumas dúvidas mais comuns sobre os sistemas integrados de gestão empresarial, compilei uma série de perguntas com meus respectivos comentários:

1. Qual é a situação atual das empresas em relação aos sistemas de gestão?

Essa é uma questão interessante. Há alguns anos os sistemas informatizados eram grandes diferenciais para as empresas e garantiam uma enorme vantagem competitiva frente aos concorrentes. Com o passar do tempo, novas tecnologias foram introduzidas, os sistemas passaram a controlar todas as operações de maneira integrada, tornaram-se também mais baratos e, o que era diferencial, transformou-se em um pré-requisito. Em um mercado competitivo e exigente como o de hoje, é praticamente impossível para uma empresa crescer e sobreviver sem um sistema de gestão.

2. Então hoje é inviável se ter uma empresa sem sistema de gestão?

Isso varia bastante da atividade e do tamanho do empreendimento. Se a empresa é uma quitanda, por exemplo, as operações são muito simples e é possível sobreviver sem informatização, embora isso custe um bom esforço manual e faça com que algumas decisões importantes sejam tomadas "no cheiro" por falta de informações.

Agora tente imaginar uma empresa um pouco mais complexa, com muitos colaboradores, sem sistemas informatizados, tentando competir com uma empresa do mesmo segmento, mas que possui sistemas ERP, CRM e de BI. Não é difícil adivinhar quem vai ter produtos e serviços em maior escala, com menor preço e com melhor qualidade, além de informações precisas sobre o mercado e o próprio negócio, possibilitando decisões rápidas e inteligentes.

3. O que são essas siglas ERP, CRM, BI?

Antigamente os sistemas informatizados eram verdadeiras ilhas. Você tinha na empresa um sistema para contabilidade, outro para o financeiro etc. Isso, embora garantisse um bom controle dentro do departamento, gerava problemas para a empresa, pois a mesma informação era cadastrada em vários sistemas e, quando precisava ser recuperada, ficava a dúvida: em qual deles está a informação correta?

Essa situação também gerava dificuldades em manter vários contratos com fornecedores diferentes (e com políticas distintas) de software, além de dificuldades tecnológicas em manter vários programas, nem sempre compatíveis entre si, cada qual com seus requisitos de hardware, sistema operacional, banco de dados etc.

A criação do conceito de ERP (Enterprise Resources Planning) culminou no desenvolvimento de sistemas integrados de gestão empresarial, ou seja, um mesmo sistema sendo capaz de controlar todas as informações e operações da empresa, sem redundância de dados, com mais segurança, e possibilitando que os gestores pudessem acompanhar o desempenho do negócio em tempo real.

O gerenciamento de relacionamento com clientes ou CRM (Customer Relationship Management) foi incorporado posteriormente aos sistemas integrados de forma a garantir melhor controle nas ações de fidelização de clientes e seus resultados. Já o BI (Business Intelligence) consiste de sistemas capazes de fazer extrações nas bases de dados dos sistemas ERP/CRMs com o objetivo de analisar desempenhos, tendências e relações diversas, em forma de relatórios e gráficos, auxiliando o gestor a realizar análises complexas das informações da sua empresa e do mercado.

4. Isso é impressionante, mas não é muito caro para pequenas empresas?

Inicialmente somente as grandes corporações possuíam sistemas de gestão, mas atualmente isso mudou muito. Com o desenvolvimento das tecnologias e a maturidade dos sistemas, o preço naturalmente sofreu uma redução e, com a saturação do mercado das grandes empresas, as provedoras de soluções comerciais estão sendo obrigadas a olhar com um pouco mais de carinho para as pequenas e médias.

Temos no Brasil muitas softwarehouses com sistemas de gestão menores, mas bem adaptados para pequenas empresas, e mesmo as grandes de tecnologia estão buscando esse segmento. Posso citar, por exemplo, a SAP que lançou o Business One, com foco muito claro nas pequenas e médias empresas.

5. Podemos dizer que esses sistemas são a solução para todos os problemas de uma empresa?

Absolutamente. A solução para as empresas reside essencialmente nas pessoas. O sistema de gestão é uma poderosa ferramenta que, quando bem utilizada, traz muitos benefícios, mas por si só não vai resolver todos os problemas. Se você tem um martelo e o seu concorrente tem uma pedra, você é mais eficiente do que ele na tarefa de pregar um prego, mas se você não sabe usar o martelo, decerto vai acabar martelando o próprio dedo.

É preciso disciplina e comprometimento dos colaboradores para que um sistema de gestão funcione bem. Não é possível controlar as operações se a empresa não tem critérios e regras para essas operações, nem é possível obter relatórios e análises se as áreas não cadastram as informações corretamente no sistema.

Por esse motivo, todo projeto de implantação de uma solução de software de gestão implica em uma análise dos processos da empresa para efetuar melhorias, correções e adaptações antes de contemplá-los no sistema. É importante que a empresa contratada para a implantação tenha pessoal qualificado para essa tarefa.

6. Então não basta comprar o sistema, é preciso contratar uma empresa para implantá-lo?

Na verdade essas coisas costumam andar juntas. Quando a empresa decide comprar um sistema de gestão, o próprio fornecedor do sistema já monta um projeto contemplando consultoria e treinamento, além das licenças do software em si. Cabe ao cliente analisar a qualidade desses serviços e das soluções oferecidas, comparando com outras empresas e soluções, de forma a obter a melhor relação custo benefício. Caso não saiba fazer isso, existem consultores independentes e empresas especializadas para prover esse tipo de auxílio ao empresário.

7. Para finalizar, qual seria o recado para as empresas que estão interessadas em implantar um sistema de gestão?

Eu posso dizer que sigam em frente, mas que tomem cuidado para não jogar dinheiro fora. Existem muitas soluções no mercado, de vários tamanhos, cada qual com suas qualidades e limitações. É importante ter uma visão crítica da sua empresa e dos respectivos pontos fortes e fracos para, ao analisar uma solução de sistema, saber se ele realmente vai atender às suas necessidades.

É natural o receio diante de um projeto que pode mudar radicalmente o modo como a empresa trabalha, mas um bom gerenciamento de projetos pode minimizar a maioria dos riscos e, analisando-se os ganhos que se pode ter com um bom sistema de gestão, não é difícil perceber que, na maioria dos casos, vale a pena.

2/7/2010 - 10h15