Como as estratégias na base da pirâmide de C.K. Prahalad estão surtindo efeito

Novas abordagens para novos mercados

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Há cinco anos, C.K. Prahalad publicou um livro intitulado A Riqueza na Base da Pirâmide, no qual defende que as empresas multinacionais não só podem obter lucros vendendo para a população de renda mais baixa do mundo, como também é necessário empreender esse esforço como uma forma de reduzir a crescente disparidade entre países ricos e pobres. Esse argumento para tentar alcançar as pessoas de menor renda baseia-se no tamanho do seu mercado - uma estimativa de quatro bilhões de pessoas.
Como o livro de Prahalad - relançado em 2009 numa edição revisada, comemorativa do quinto ano de sua publicação - influenciou o comportamento das empresas e o bem-estar dos consumidores nesses cinco anos? A Knowledge@Wharton conferiu com o autor as notícias mais recentes, incluindo exemplos de empresas específicas que colocam em prática as estratégias da Base da Pirâmide.

Knowledge@Wharton: Nos cinco anos desde a publicação de A Riqueza na Base da Pirâmide, que impacto tiveram suas ideias para as empresas e para os consumidores de baixa renda?

C.K. Prahalad: O impacto tem sido interessante e profundo de muitas formas - muito mais do que podia esperar. Por exemplo, várias das instituições multilaterais - o Banco Mundial, o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a mulher (Unifem), a Corporação Financeira Internacional (CFI) e a Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional (Usaid, na sigla em inglês) - aceitaram fundamentalmente a ideia de que o envolvimento do setor privado é decisivo para o desenvolvimento... Eu pedi para 10 CEO de empresas tão diversas quanto a Microsoft, a ING, a DSM, a GSK e a Thomson Reuters para essencialmente comentarem se o livro teve ou não algum impacto na maneira como veem as oportunidades. Por unanimidade, todos - quer seja da Microsoft ou da GSK - essencialmente dizem não só que tem exercido algum impacto, mas que mudou o modo de pensar na inovação e nos novos mercados.

Também pedi para as pessoas atualizarem os dados das empresas citadas como exemplos no livro original. Foi uma agradável surpresa para mim que quase todas elas cresceram, melhoraram as ofertas e estavam se saindo muito bem nesse mercado. Eu escrevi um novo prefácio sobre quais as lições que foram aprendidas. Embora o problema da pobreza ainda persista - e não será resolvido nos próximos 10 anos - o envolvimento ativo do setor privado e seu papel na redução da pobreza... têm sido bem surpreendente. E não devemos nos esquecer que a proposta só tem cinco anos.

Knowledge@Wharton: Nós vamos voltar para as principais lições em um minuto. Mas você poderia nos dar alguns dos exemplos mais significativos de empresas que adotaram seus princípios nos últimos cinco anos?

Prahalad: Tome, por exemplo, a proposta inteira de Netbooks pelo preço de 200 dólares - que são vendidos como bananas nos Estados Unidos - mais de dois milhões de unidades foram vendidas no ano passado. A proposta original era ter um laptop a preço acessível e razoavelmente sofisticado direcionado para as pessoas de baixa renda em países como a Índia. Então essa proposta não só funciona para países como a Índia, como também segue a trajetória inversa para países como os Estados Unidos e faz sucesso espetacular. Há muitas estórias como essa de inovações procedentes da Base da Pirâmide (BoP, na sigla em inglês) e que influenciam o que ocorre aqui e de repente influenciam as oportunidades de mercado BoP.

Knowledge@Wharton: O Sr. pode falar agora sobre as principais lições que as empresas aprenderam no atendimento aos consumidores de baixa renda?

Prahalad: Creio que quando o livro foi publicado há cinco anos havia uma boa dose de cepticismo - e com razão. As pessoas não podiam simplesmente rejeitar a proposta; elas sabiam que era interessante e diferente, e não podiam ignorar os vídeos irrefutáveis e as estórias relatadas no livro. Contudo, havia certa dúvida de se isso iria dar certo ou não. No período muito curto de cinco anos, muitas das dúvidas foram dissipadas. Eu posso dar o exemplo simples de um setor, que quebrou boa parte dos mitos e abriu o caminho para uma profunda revisão das oportunidades existentes na base da pirâmide. O que me vem à mente é o setor de celulares.

Pela primeira vez na história humana, quatro bilhões de pessoas estão conectadas. Agora, naturalmente, quando falamos de quatro bilhões do total de seis bilhões, é um grande número. Talvez dois bilhões e meio sejam consumidores BoP conforme descritos no livro. Então a primeira coisa que ocorreu foi essa mudança radical no uso de celulares e o aumento expressivo no número de assinantes. Essa estória se repete no mundo todo - na África subsaariana, na África do Sul, na América Latina, na Índia, no sudeste asiático e na China. Todas as empresas que atuam em cada uma dessas áreas - Celetel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe - todas elas estão obtendo lucros. Então a primeira lição aqui é que se puder encontrar o ponto ideal em termos de modelos de negócios, encontrará uma oportunidade realmente grande e muito lucrativa.

Por exemplo, a Índia por si só gera mais de 12 milhões de assinantes por mês - não por ano, mas por mês... A segunda preocupação que as pessoas tinham era como as pessoas de baixa renda e provavelmente analfabetas adotariam as novas tecnologias. Elas necessitam dessas tecnologias? Os celulares novamente mostraram que a taxa de adoção dessa tecnologia tem sido espetacular. Basta que as pessoas entendam como funciona para fazerem bom uso delas. Terceiro, de forma a participar efetivamente, novos ecosistemas fundamentais estão sendo criados, incluindo mudanças nos modelos de negócios. Por exemplo, os sistemas em que os clientes pagam para usar e recarregam os cartões se tornaram a norma na maior parte do mundo. Estamos nos afastando do índice de rendimento médio por usuário, que tem sido a métrica principal desse setor há mais de 50 anos, e adotando a lucratividade por minuto de tempo de uso dos celulares.

Estamos também nos afastando de operadoras de celulares com alta demanda de capital e nos aproximando de operadoras com baixa demanda de capital e que formam alianças e parcerias. Por exemplo, a Airtel na Índia tem terceirizado suas redes de TI para a IBM e sua capacidade para a Ericsson e a Nokia, e desenvolveu uma plataforma que abriga um grande número de desenvolvedores de aplicativos. Portanto, em essência, se verificarmos as notícias mais recentes, a Airtel encontrou uma maneira de converter seus custos fixos em custos variáveis e de criar um ecosistema que reduz expressivamente a necessidade de um grande volume de capital. O mais importante disso tudo é a criação de uma vasta rede de microempresários - pequenas lojas que fazem o download dos minutos para o celular, que permite a recarga do celular. Muitos empreendedores surgem dessa atividade.

E, finalmente, encontramos que os mercados BoP podem ser uma fonte extraordinária de inovação. Se observarmos a Safaricom - com o serviço M-PESA, que significa Dinheiro Móvel - a operadora está permitindo que os quenianos de baixa renda, que não têm acesso aos bancos, transfiram dinheiro de A para B pela mensagem de texto. A pessoa interessada paga em dinheiro para um agente e recebe dinheiro móvel ou e-dinheiro, que pode enviar por texto para um amigo. E o dinheiro pode ser enviado com uma mensagem criptografada e transmitir o texto e retirar o dinheiro de verdade.

Esse não é um negócio pequeno. Sete milhões de consumidores estão envolvidos. Uma média de um milhão de transações de 20 a 25 dólares é realizada por dia - um total de 20 milhões a 25 milhões de dólares a cada dia. Isso sem contar com os bancos. Da mesma forma, se eu for uma camareira trabalhando em Cingapura, posso enviar dinheiro para minha avó em casa por meio de uma mensagem SMS. Novos aplicativos fundamentais também estão sendo desenvolvidos, de forma que o BoP não é a única fonte de mercados para os micro-consumidores. Há diversas oportunidades para inovação. Então tendo como referência só um setor, nós agora somos capazes de ver o impacto profundo que o entendimento dos mercados BoP pode exercer.

Knowledge@Wharton: Quais áreas seguirão essa tendência de usar a tecnologia móvel de forma criativa em que os serviços móveis podem ser equipados para atender os consumidores de baixa renda de várias maneiras?

Prahalad: Creio que a tecnologia móvel será adotada nas áreas de saúde pública e educação - no controle de pandemias como a síndrome respiratória aguda grave e a gripe suína. Estará presente na área de entretenimento - nos videogames e numa ampla variedade de outras coisas que usam a plataforma móvel. Os jogadores de videogames agora perguntam, "Por que eu não posso fazer o download, não necessariamente de todos os vídeos complexos, mas da maior parte deles, por que não posso criar uma integração contínua de meu jogo em casa na frente de um PC e também quando estou ocupado, aonde posso jogar com uma plataforma móvel?" Isso se torna uma grande oportunidade para os jogadores de videogames.

E o mesmo se pode dizer em relação à área de educação. Não há nenhum motivo que nos impeça de mobilizar qualquer coisa, de simples adições a multiplicações e daí por diante. Podemos ensinar as crianças a aprender por elas mesmas nos celulares e a realizar exames à distância que possam ser avaliados. Elas recebem a resposta, e se não passarem no exame, terão de fazer tudo de novo.

Eu vejo infinitas possibilidades, e acredito que boa parte dessas inovações virá dos mercados BoP porque há uma necessidade ali.

Knowledge@Wharton: Quais são os maiores obstáculos que as empresas enfrentam quando tentam implementar as estratégias BoP?

Prahalad: Creio que existam três tipos de problemas. O primeiro é de natureza mental. Se você começar dizendo, "As pessoas de baixa renda não tem dinheiro; assim sendo, elas não podem ser nossas consumidoras" , você já tem um grande obstáculo. Às vezes é útil voltar para nossa própria estória e formular a pergunta. As máquinas de costura Singer custavam 100 dólares e as pessoas de baixa renda desse país não podiam comprá-las, então eles criaram um plano de pagamento mensal de cinco dólares. O restante é história.

A Singer tornou-se a primeira empresa global a atuar fora dos Estados Unidos. A mesma coisa ocorreu com o automóvel modelo T. Fabricar um carro que custa 200 dólares possibilitou aos agricultores saírem das vilas e em seguida mudarem para pequenas cidades e daí por diante. Então o primeiro obstáculo é mental. Não se trata de quanto de renda as pessoas ganham - é como criar uma capacidade para elas consumirem. Isso significa que temos de mudar de uma mentalidade de "meus custos correntes acrescidos dos lucros correspondem ao preço" para "preço menos lucro deve corresponder ao custo", mais baseada no consumidor. Isso significa que começamos com disponibilidade financeira.

O segundo obstáculo é a suposição de que nós podemos levar os produtos existentes e de alguma forma vender nesses mercados. É improvável que isso dê certo porque nós temos de basicamente entender as necessidades dos consumidores. Se nos concentrarmos nisso, podemos melhorar diversas vezes os produtos existentes no Ocidente. Deixe-me dar um exemplo simples. A GE atua na produção de máquinas de eletrocardiograma (ECG) há muito tempo. Essas máquinas são vendidas por cerca de 10 mil dólares nos Estados Unidos. Elas são grandes e pesadas - 27 quilogramas ou mais. E elas são instaladas num canto dos hospitais.

A GE fez uma pergunta simples há vários: Como podemos fabricar uma máquina ECG que os médicos possam usar nas áreas rurais da Índia? Isso significa que elas terão de funcionar a base de baterias. Elas terão de ser leves o suficiente para serem carregadas pelas pessoas. Devem estar ligadas a uma impressora para que o médico, ou o paramédico, possa ler o cardiograma no local. E estar mais bem conectada de forma que se eles não forem capazes de entender o que está ocorrendo, alguém distante num grande hospital poderá fazer o diagnóstico e enviar uma mensagem sobre o que necessita ser feito.

Então eles criaram um produto que pesa pouco mais de um quilo. É conectado a uma rede, tem uma impressora e pode ser facilmente transportado já que opera a base de bateria. O aparelho é vendido por 800 dólares em vez de por 10 mil dólares. Seu funcionamento foi aprimorado; é uma máquina extremamente boa, e corresponde tecnicamente à máquina que temos nos EUA, exceto que é mais funcional. Então agora que passou pelo crivo da FDA será também vendida nos EUA. A máquina já foi vendida na Europa e na China.

Então sucessivamente encontro que os mercados BoP não só atendem os micro-consumidores e os mercados - cria micro-produtores e, mais importante, cria oportunidades para inovação - quer seja o carro Nano da montadora indiana Tata ou a máquina ECG da GE ou os netbooks. Há uma grande oportunidade, quando as empresas se concentram nesses mercados, de se produzir inovações fundamentalmente interessantes.

Knowledge@Wharton: O Sr. se referiu ao desenvolvimento da máquina ECG para os mercados rurais. Há diferença entre os mercados rurais e urbanos na Base da Pirâmide? Como se diferem as estratégias para alcançar os consumidores em cada um desses mercados?

Prahalad: Creio que na América Latina a pobreza se desenvolveu mais nas áreas urbanas - há pobreza na zona rural - mas é principalmente uma pobreza urbana. São as favelas em São Paulo, Rio de Janeiro e daí por diante - ou na Cidade do México. Na Índia, há pobreza nas duas áreas - pobreza urbana e favelas. Mas também 70% dos indianos ainda moram em vilas. Então há uma quantidade tremenda de oportunidades no mercado rural que exige estratégias de distribuição extremamente complexas de estruturas logísticas, o que é diferente do ambiente urbano onde pelo menos as estratégias de logística e a distribuição são razoavelmente simples. Então há alguma diferença entre o modo de ter acesso aos consumidores rurais comparado com o acesso aos consumidores urbanos no nível BoP.

Knowledge@Wharton: Falávamos antes sobre os obstáculos. O Sr. poderia falar das barreiras culturais e de comunicação que impedem as empresas de atender os consumidores na Base da Pirâmide? Como é possível enfrentar essas barreiras?

Prahalad: Creio ser razoavelmente fácil uma vez que a equipe administrativa do nível sênior reconheça que há oportunidade para inovar e mercado para ser atendido. As dificuldades de entrar nesses mercados não são de natureza intercultural, mas estão na habilidade para identificar e mergulhar na experiência dos consumidores nesses mercados. Deixe-me dar um exemplo simples. Se eu for um executivo da Unilever, Nestlé ou da Procter & Gamble, eu reconheço que os mercados emergentes serão importantes para mim daqui a 10 anos. Todas essas três empresas terão mais de 50% de suas receitas provenientes dos mercados emergentes - China, Índia, Brasil, México, Indonésia, Turquia, Rússia e outros.

Eu também reconheço que uma porção significativa da população desses países permanecerá na área BoP e, portanto, tenho de cobrir a pirâmide. Tenho de atender o topo da pirâmide, mas também atender a população na base. Portanto, tenho de criar um novo formato ou novos produtos. Em outras palavras, tenho de inovar. E tenho de ter em mente os 4 As de penetração nesses mercados emergentes como os tradicionais 4 Ps de marketing (produto, preço, praça e promoção). Os 4 As são análise, adaptação, ativação e avaliação.

Uma vez que se chega a essa conclusão, então se torna mais fácil colocar em operação do que a outra questão: Há mercados similares aos da Índia? Posso usar a Índia como uma fonte de inovação? Posso usar a África do Sul como uma fonte de inovação? Você não tem de participar de projetos de inovação em cada mercado no mundo. Basta identificar mercados essenciais e as inovações forem realizadas neles serão transpostas para outros mercados com características similares.

Knowledge@Wharton: Suas ideias sobre a Base da Pirâmide mudaram desde que escreveu o livro? O que mais o surpreendeu?

Prahalad: Três coisas me surpreenderam mais. Mesmo que no livro tenha dito que os mercados BoP possam ser uma fonte de inovação, me surpreendi como se dá a inovação na área BoP e com o ritmo pelo qual as pessoas avançam para a inovação - quer seja no Google ou na Microsoft ou na Intel ou na AMD. É incrível a velocidade com que essas empresas caminham para a inovação.

A segunda coisa que a meu ver é muito interessante é que embora eu tenha falado sobre o desenvolvimento de ecosistemas, está claro hoje que nenhuma empresa - não importa o quanto grande seja - pode atuar sozinha por razões de custo mas, muito mais importante, por razões de acesso. As empresas têm de participar junto com as ONGs locais. Elas têm de participar com os micro-empresários, com as empresas de pequeno e médio porte, e em alguns casos com o setor público. Então as fronteiras das firmas, que são basicamente grandes empresas globais - e a atitude de "eu vou atuar sozinha" - se tornam cada vez menos possíveis. É preciso encontrar um sócio. Se tornar cada vez mais parte de um ecosistema e, em muitos casos, de organizar o ecosistema. Essa foi a segunda grande surpresa.

E a terceira, que creio ser muito interessante - é como se pode construir escala global expressiva sem necessariamente fazer o investimento? Como incentivar 2.2 milhões de produtores agrícolas a transportar o leite para 10 mil centros de coleta para dessa forma se tornarem a maior processadora de leite no mundo - perto de sete mil toneladas de quilos de leite por dia? Isso é possível em função da descentralização de origem e do processamento centralizado usando logística, caminhões refrigerados ou tecnologia da informação que façam esse sistema se materializar.

É a mesma coisa com a ITC - quatro ou cinco milhões de produtores de agricultura de subsistência que coletam e agregam todas as safras e as transformam em produtos de categoria mundial.  É similar com a Jaipur Rugs, que é um novo exemplo apresentado no livro: a Jaipur Rugs importa a lã da Austrália, Nova Zelândia, Argentina e China e a mistura com a lã do Rajastão, produz tapetes usando tecelões espalhados pelo país - 40 mil deles residem em cinco estados da Índia - e depois vende todos os tapetes produzidos para os Estados Unidos.

Dessa forma se pode inclusive criar uma rede de fornecimento global na qual as matérias primas são importadas de todas as partes do mundo e são criadas atividades de agregação de valor de uma forma descentralizada, com controle de qualidade significativo, e então os novos produtos são vendidos nos EUA. Assim essas têm sido surpresas interessantes. Mesmo que tenham sido mencionadas parcialmente na primeira edição do livro, o ritmo pelo qual esses modelos estão evoluindo - quer seja na remessa de flores do Quênia ou na colheita de soja na Índia - o modo como se desenvolve escala virtual tem sido muito interessante. 

Knowledge@Wharton: Uma última pergunta. Quais regras de mobilização que surgem para atender os consumidores na Base da Pirâmide?

Prahalad: As regras são bem simples... O ambiente de consumo é decisivo. Temos de continuamente contrabalançar as normas globais de segurança, qualidade e outras do gênero sem qualquer risco para a Base da Pirâmide com uma capacidade de resposta local e, mais importante, trabalhar dentro do ecosistema e oferecer financiamento adequado. E o que se aprende tem de ser rápido. Primeiro vem o aprendizado, depois o investimento e a escala - não só investir na esperança de aprender. Assim o ciclo é experimento a baixo custo, aprender depressa e escalar rapidamente para não fazer investimentos na esperança de aprender. E, finalmente, não imponha práticas de gerenciamento de modelo de negócios e, mais importante, produtos e serviços aos quais está habituado e acostumado no Ocidente para esses mercados.

De fato, a mais recente edição da Harvard Business Review traz um artigo no qual a GE reconhece que agora de criar modelos de gerenciamento disruptivos que contestem a si mesmos e seus próprios modelos de gestão se quiserem ter sucesso em países como a Índia. Então a ideia toda de desenvolver a partir de dentro, aprender rapidamente e ter disposição para contestar sua própria lógica dominante é fundamental para alcançar sucesso aqui.

Seja inteligente, saiba usar o seu pensamento a seu favor

7 dicas para quem quer se tornar um bom empreendedor

Um bom empreendedor precisa ter iniciativa para criar um novo modelo de negócio, já que o empreendedorismo é uma característica do administrador que tem com objetivo o sucesso

Cada vez mais pessoas estão concretizando o sonho do próprio negócio. Em 2010, foram constituídas 1.370.464 empresas, o que revela um crescimento de 101% em relação a 2009, segundo dados do Departamento Nacional de Registros do Comércio (DNRC) da Secretaria de Comércio e Serviços (SCS) do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) 

No entanto, apesar desse crescimento no número de negócios próprios, nem todas as pessoas sabem o que é preciso para se tornarem boas empreendedoras e, assim, se manterem no mercado. Não adianta, por exemplo, a vontade de trabalhar sem que se saiba usar a criatividade, ou disciplina na execução de tarefas sem um bom diálogo com os funcionários. 

Para o empresário Rogimar Rios, "um bom empreendedor precisa ter iniciativa para criar um novo modelo de negócio, já que o empreendedorismo é uma característica do administrador que tem com objetivo o sucesso". 

Além disso, o empresário dá outras dicas para quem quer se tornar um bom empreendedor. Confira:

1. Saiba lidar com personalidades desafiadoras. Ouça-as com o coração e com os olhos, não somente com os ouvidos.

2. Tenha determinação e disciplina. Anote idéias e faça seu planejamento com dia, hora e local em que tudo deverá acontecer.

3. Seja inteligente, saiba usar o seu pensamento a seu favor. Seus pensamentos determinam a sua freqüência e seus sentimentos lhe dizem imediatamente em que freqüência você está. Quando se sente mal, você está na freqüência que atrai coisas ruins, prejudicando o alcance de suas metas.

4. Tenha meta e siga um método. Quando uma pessoa tem os dois, ela rompe barreiras.

5. Tenha fé, mas não deixe de agir para modificar a realidade. Vá do pensamento à ação.

6. Empreendedor deve encontrar, avaliar e desenvolver a oportunidade de criar algo novo.

7. Tire proveito do fracasso. Saiba usar a experiência sem sucesso em aprendizado.

Esta não era a pessoa ideal. E agora?

Líder: fez uma contratação errada? Saiba o que fazer

Segundo especialista, a palavra-chave para evitar que contratações erradas aconteçam é planejamento, ou seja, o processo seletivo deve ser muito bem feito

A busca por um profissional para integrar a equipe muitas vezes é cansativa e trabalhosa. O gestor, em parceria com o departamento de RH (Recursos Humanos) da empresa, avalia os currículos, realiza entrevistas, analisa os históricos profissionais e os resultados dos testes psicológicos.

Após todo este processo, um profissional é escolhido e a contratação é feita. Entretanto, após um período, o gestor chega à conclusão que esta não era a pessoa ideal.

Para a coordenadora de Recursos Humanos da Quality Training RH, Danielle Filizola, o líder percebe que fez uma contratação errada no primeiro mês. “Em 30 dias, o gestor percebe que a contratação não foi bem sucedida”, ressalta.

Segundo a especialista, é fundamental que neste período ele dê feedbacks das atividades desenvolvidas ao recém-chegado e o oriente para que ele desempenhe seu trabalho da melhor maneira. O líder deve aproveitar o contrato de experiência para agir. Vale lembrar que o documento vale por 45 dias, podendo ser renovado por mais 45 dias.

Retorno negativo

Se durante este período o funcionário não apresentou melhora e deixou a desejar, o líder deve procurar alternativas. De acordo com Danielle, a primeira é inserir o profissional em um programa de treinamento intensivo. Nesta situação, a empresa investe no potencial do profissional.

A segunda opção é tentar um remanejamento dentro da própria empresa. Muitas vezes o profissional pode se adequar melhor em outro departamento e atividade. Em último caso, o gestor deve optar pela demissão do profissional.

Sobre a demissão, a diretora-executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Izabel de Almeida, explica que a questão é mais delicada especialmente se o profissional estava trabalhando e foi assediado pela empresa do gestor para mudar de emprego.

“Não é porque o profissional trabalhou no concorrente ou na empresa líder do segmento que ele se encaixará na outra empresa. Se a empresa o contratou e não deu certo, é importante que ela ofereça um serviço de outplacement”. O serviço de outplacement é uma consultoria de transição, em outras palavras, auxilia o profissional na recolocação profissional.

Como evitar

A palavra-chave para evitar que contratações erradas aconteçam é planejamento, ou seja, o processo seletivo deve ser muito bem feito, considerando especialmente as competências comportamentais do profissional. “As empresas avaliam o candidato tecnicamente, mas não cruzam estes dados com o perfil comportamental. O comportamento é decisivo nas demissões”, diz Izabel.

Além disso, o gestor deve analisar o seu próprio perfil, para saber se terá afinidade com o colaborador. Somado à isso, o líder deve ter clareza do tipo de profissional que melhor se encaixará na vaga e se a oportunidade oferecida é compatível à realidade do mercado.

Por fim, Danielle aconselha que o gestor busque o máximo de informações dos candidatos, especialmente nas empresas em que eles já trabalharam.

29/09/2011 | 17h

Atingir objetivos significa uma capacidade finita de manter o foco.

 

Como funciona a força de vontade?

Começar ou terminar tarefas ou compromissos pode ser extremamente difícil para algumas pessoas. É que a força de vontade é um recurso limitado. Mas se você conhecer melhor o assunto, poderá melhorar sua performance em vários aspectos.

Se a leitora é dessas que tem problemas com sua força de vontade e vive se decepcionando por não atingir metas e objetivos pessoais - como perder peso, parar de fumar ou economizar um pouco mais - então tenho uma boa e uma má notícia.

A má notícia é que a força de vontade é um recurso limitado, como quase tudo na vida. Em termos de atingir objetivos, isso significa uma capacidade finita de manter o foco, como explica Ian Ayres, professor de Direito de Yale e autor de Carrots and Sticks: Unlock the Power of Incentives to Get Things Done, lançado em setembro do ano passado.

Em termos práticos, quando você se concentra muito em um plano, acaba deixando outro de lado - ou mesmo usando-o para compensar o primeiro.

Na tentativa de largar um vício, muita gente acaba trocando-o por outro. Estudos mostram que entre 20% e 30% de pacientes submetidos à cirurgia bariátrica acabam adquirindo outras compulsões para substituir seu antigo apego à comida, como fumar, beber, jogar ou até mesmo comprar.

Quando nos comprometemos a deixar um mau hábito, é preciso avaliar as possíveis consequências que o sucesso podem acarretar. Como a velha piada do sujeito que começou a tricotar para parar de fumar e, logo depois, precisou voltar a fumar para parar de tricotar.

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De fato, há uma explicação para a abstinência nos enfraquecer. O professor Roy Baumeister, da Universidade da Flórida, demonstrou esta correlação num curioso experimento: alunos deveriam resolver um quebra-cabeças enquanto resistiam a um prato de determinada iguaria.

A primeira maldade do experimento era que um grupo não poderia comer hipnotizantes cookiesrecém-saídos do forno, enquanto que o outro deveria evitar apetitosos... rabanetes! A segunda maldade era que o puzzle não tinha solução e, portanto, o objetivo real do experimento era descobrir quem desistia mais cedo.

Ao primeiro grupo, porém, era pedido que controlasse suas emoções, ou seja, que não rissem com Williams e não chorassem com Winger. Já o segundo grupo poderia extravasar.

Depois disso, ambos os grupos deveriam resolver anagramas¹. O grupo dos psicopatas sem-emoções resolveu uma média de 4,9 problemas, enquanto que os chorões-risonhos atingiram 7,3. Sua conclusão sugeria que pessoas que lutam para controlar determinados sentimentos esgotam a energia necessária para outras tarefas.

O gran finale da obra de Baumeister veio na comprovação de sua teoria de que focar a atenção num determinado ponto reduzia os níveis de açúcar no sangue que, por sua vez, causava a piora na performance.

Neste engenhoso experimento, dois grupos assistiam um vídeo onde palavras aleatórias apareciam na tela de vez em quando. O primeiro deveria prestar atenção nos termos, enquanto que o segundo deveria ignorá-los. Com efeito, os que prestaram atenção tiveram uma redução de 6% na taxa de açúcar no sangue, ao passo que o outro grupo permaneceu inalterado.

Ao serem postos para resolver o famoso teste de Stroop², o primeiro grupo tinha muito mais dificuldade do que o segundo. A cereja do bolo veio quando na variação seguinte Baumeiter deu uma açucarada limonada ao primeiro grupo que, assim, igualou os resultados do segundo nos testes posteriores.

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E qual a boa notícia? Bem, a boa notícia é que vou escrever a outra parte desse texto. Onde contarei como dar uma ajudinha à sua força de vontade. E não, não é para você ficar tomando limonada com muito açúcar. Tenho mais do que isso a sugerir... Até lá!

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1. Descobrir a palavra ou frase oculta num emaranhado de letras, como em RAONOSTSOEPVIA.

2. Dizer qual a cor da letra de determinada palavra, sendo que a palavra é o nome de uma cor diferente. Por exemplo: VERDE.

 

Rodolfo Araújo | 01/03/2011 |13h34min

Uma marca tradicional vista pelo lado nostálgico traz um componente emocional do passado

Tradição: Credibilidade ou Envelhecimento?

“Dificuldade reside não nas novas ideias, mas em escapar das velhas ideias” - John Maynard Keynes

Somos resistentes a novas ideias porque são desconfortáveis, nos tiram da tranquilidade. Mas embora despertem o incômodo, também podem causar uma ebulição que pode alterar todo curso da a história.

Este raciocínio sobre o comportamento humano é perfeitamente aplicado para a necessidade das marcas inovarem e se revitalizarem.

Ao longo do tempo, marcas foram anexando ao seu DNA uma palavrinha chamada Tradição. Vista por um ângulo, ela nos traz confiança, credibilidade e estatura. Por outro, reforça o envelhecimento, a inércia e o saudosismo.

Neste lado opaco da tradição é onde mora o perigo.

Uma marca tradicional vista pelo lado nostálgico traz um componente emocional do passado que, por não dialogar com fatos do contemporâneo, tornam a marca apenas uma boa lembrança. A necessidade da marca de se fazer ouvida, considerada e desejada nos dias de hoje se perde na mente do consumidor para concorrentes mais modernos.

Neste momento estamos vivendo um exemplo claro de uma marca bastante tradicional, com forte apelo às memórias do passado, porém que envelheceu e vive hoje uma de suas maiores crises de credibilidade que pode levá-la à lona.

Estamos falando do SBT.

Quem, da geração entre vinte e trinta anos, não assitiu aos clássicos Chaves e Chapolim? Sérgio Malandro, Praça É Nossa, Topa Tudo Por Dinheiro (com o impagável Ivo Holanda), Carrossel. Todos ícones de uma marca que já foi sinônimo de inovação, ousadia e criatividade.

Porém, nos últimos anos, sem apresentar inovações de impacto e requentando fórmulas de sucesso dos anos 80, a marca vem se afastando do dia a dia do telespetctador.

Do seguno lugar isolado, hoje a marca disputa com a rede Bandeirantes o 3º lugar,

Soma-se este momento, a grave crise de credibilidade do banco Panamericano que gerou um rombo de R$ 2,5 bilhões e tornou o SBT uma moeda de troca para quitar a dívida, segundo reportagem da Folha de São Paulo.

Quando analisamos os slogans adotados pela marca desde 1980, vemos a grande transformação no espírito da marca ao longo do tempo:

1981 – 1987: Desafiadora no ínício

“Liderança Absoluta do segundo lugar”

1989 – 1990: Inovadora e uma alternativa para bons conteúdos

“Quem procura acha aqui”

1998 – 2006: busca identificação e se tornar popular

“A cara do Brasil”, “TV dos brasileiros”

2006 – 2010: Perde o rumo e varia propósitos desconexos

“Concorrência vai tremer de medo” “TV mais feliz do Brasil”

Mais que avaliar o (anti)case SBT, é importante entendermos que uma marca deve ficar atenta às mensagens que passa ao público. E muitas vezes não dizer ou fazer nada de relevante e contemporâneo quer dizer muitas coisa.

A baixa inovação, a falta de conexão entre a proposta da marca e a realidade e até o envelhecimento do target esgotam a relação diária do consumidor com a marca, tornando-a sem significados.

E se, nós planejadores, não tivermos este olhar para as marcas que cuidamos, podemos contribuir para um grande prejuízo da marca.

18/11/2010

O mais influente pensador da administração da atualidade.

Gary Hamel e a Administração: do Controle à Paixão

O atual cenário mundial impõe condições competitivas cada vez mais acirradas. Saiba como Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores da Administração da atualidade, vê estes desafios e quais são suas dicas para ter sucesso.

Recentemente Gary Hamel foi apontado pelo Wall Street Journal como o mais influente pensador da administração da atualidade. Lá do fundo do salão da HSM Expo Management 2010 eu estava prestes a saber o porquê.

Lembrando os grandes nomes da gestão do último século - como Edison, Taylor, Sloan, McGregor eDeming - Hamel explica que as recentes mudanças na Tecnologia da Administração não acompanharam o ritmo das demais revoluções pelas quais o mundo passou.

O novo cenário competitivo desenha-se implacável e, para dar o tom do desafio, Hamel lista alguns dos motivos:

1. Aceleração das Mudanças: nas duas últimas décadas a velocidade das transformações cresceu de forma exponencial. Inovações espalham-se em ritmo viral, independentemente de estarem no setor financeiro (vide a ascensão e queda dos títulos de subprime), entretenimento (iPads), ou eletrônicos (TVs de plasma, LCD, LED etc.).

Tais mudanças sugerem, continua o autor, um mundo descontínuo, onde os próprios mercados são incessantemente redefinidos por seus players - ou ao menos por aqueles que estão na vanguarda das inovações. Vejamos o caso dos celulares, por exemplo:

Em 1983 a pioneira Motorola apresentava o telefone celular como uma ferramenta de eficiência; em 1994 foi suplantada pela finlandesa Nokia, que celebrava-o como um símbolo de estilo de vida; até 2002, quando a RIM (Research In Motion) transformou-o num escritório de bolso; para, mais tarde, ser suplantada pelos iPhones da Apple: verdadeiros computadores de mão.

O novo imperativo, dentro deste instável cenário, impõe que a antiga Vantagem Competitivaevolua intrinsecamente, ou seja, renove-se por si própria no que Hamel chama de Vantagem Evolutiva.

2. Fim das Barreiras: historicamente muitos mercados eram protegidos por fortes barreiras de entrada, como a Inércia dos Consumidores (relutância ou preguiça para mudar), Restrições de Capital (financiamentos caros e inacessíveis), Economias de escala (métodos de produção que favoreciam grandes quantidades) e Tecnologias proprietárias (marcas e patentes).

Tais restrições foram caindo paulatinamente com a crescente desregulamentação e afrouxamento de leis, bem como evoluções tecnológicas disruptivas. Dentro desta nova ordem econômica, a chave para a sobrevivência é, segundo Hamel, Impregnar a Inovação no DNA da empresa.

O checklist para verificar se a companhia realmente obedece a este imperativo compreende três perguntas que, segundo o palestrante devem ser feitas a funcionários dos escalões mais baixos das empresas:

1. Como você é treinado para ser inovador?
2. Se você tiver uma idéia, quão difícil será para pô-la em prática?
3. Alguém saberá que você inovou?

3. Diferenciação cada vez menor: com o fácil acesso às mais modernas tecnologias a diferenciação reduz-se em todos os níveis - dos produtos à fabricação.

Em tempos de engenharia reversa e comoditização do conhecimento, as empresas não podem mais dormir sobre os louros de uma inovação disruptiva, sob pena de se tornarem os próximos a sofrerem com a próxima onda de quebra de paradigma.

Da sua concepção às prateleiras, o iPhone levou apenas 18 meses para ficar pronto, juntando tecnologias disponíveis no mercado - e sendo embalado, claro, com seu inconfundível designcaracterístico, acoplado a - aí sim - algumas de suas diferenciações próprias.

Assim, a Apple conquistou 4% do market share, embora detenha sozinha 40% dos lucros do setor. Mas sua outrora única tela touchscreen já é padrão nos outros fabricantes de celulares.

O novo imperativo nesta área competitiva passa a ser, então, a Relação entre Diferenciação e Custo, isto é, quanto custa para que cada empresa possa ter acesso e disponibilizar para seus consumidores determinada diferenciação?

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Tais mudanças no cenário competitivo de uma empresa passam, conclui Hamel, por Inovações na Tecnologia de Administração.

O antigo modelo de gestão baseia-se em Comandar seus funcionários para extrair sua Inteligência, comprando sua Dedicação e impondo sua Obediência.

Esta tríade deve ser substituída, no entendimento do palestrante, por encorajar sua Iniciativa, liberar suaCriatividade para que flua suaPaixão.

Estes três fatores são inerentes à pessoa e formam traços de sua personalidade - que ela decide se vai levar para o trabalho. Ou não. Para tal, elas precisam ser Inspiradas.

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No próximo texto veremos as dicas de Gary Hamel para que as empresas se preparem melhor para competir neste cenário descrito. Veremos, ainda, seus exemplos de companhias que já abraçaram as novas Tecnologias de Administração - e o os resultados que já alcançam através da nova mentalidade.

Enquanto isso, pense em que tipo de empresa você trabalha: na que Controla ou na que Inspira? Até lá!

Rodolfo Araújo | 16/11/2010 | 14h4

Mestre em Administração de Empresas pela PUC-RJ, Pós-graduado em Tecnologia de Informação pela FGV-RJ e Bacharel em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.

O importante é reconhecê-los e ter uma ação preventiva

Erros do líder podem prejudicar a equipe, mas dá para minimizar seus efeitos

Equívocos custam caro e podem macular a imagem dos líderes. O primeiro passo para reverter a situação é assumir o erro

Como diz o ditado, errar é humano. No mundo corporativo, porém, erros custam caro para as empresas. Embora elas tenham de conviver com eles, o importante para as companhias é tentar revertê-los ou minimizar os efeitos que eles provocam na conta final.

Para os líderes, mais que causar prejuízos, certos erros podem provocar danos muitas vezes irreversíveis para a imagem. Mas não precisa ser sempre assim. Assumir que tomou a decisão errada ou adotou uma postura equivocada é o primeiro passo para conseguir lidar com os próprios erros, não prejudicar o desenvolvimento da carreira e o desempenho da equipe.

“Esse líder deve mostrar que é responsável por essas decisões”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “O líder que não assume os seus erros, que se isenta, tem de pensar se está de fato preparado para ser um líder”, completa o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato.

Para cada erro, um acerto

Os gestores podem cometer erros comportamentais, de conduta, ou equívocos técnicos, relacionados a tomadas de decisão não muito acertadas. Reconhecê-los, apenas, não é suficiente, na avaliação de Silva. “Isso seria uma atitude passiva”, diz. Independentemente da natureza do erro, o mais importante é avaliá-lo, principalmente se o erro foi técnico.

Para o headhunter, toda decisão tem um risco. “Quanto mais informação você tem, menor o risco. E o líder deve se munir de muita informação antes de decidir”, reforça. Ainda assim, erros podem acontecer. Nesses casos, explica Silva, é preciso identificar a informação que faltou ou aquela que gerou o equívoco. “O líder deve identificar os motivos que o levaram a tomar aquela decisão”, reforça.

E, mesmo se essa decisão foi acertada em conjunto, o líder deve reportar para si a responsabilidade. “Mesmo que o erro seja do seu subordinado ou que não tenha partido apenas dele, o líder é o responsável. Ele não é corresponsável. Ele é o responsável pelo trabalho da equipe”, reforça Carminhato.

A partir do momento em que o líder assume o equívoco, ele deve apresentá-lo à equipe para que a solução seja encontrada em conjunto. “Erros são inerentes às atividades gerenciais”, lembra Carminhato. “O importante é que a soma dos acertos seja expressivamente maior que a dos erros”.

Pensar sobre si mesmo

Quando o erro é de comportamento, os prejuízos à equipe são mais diretos. Não são raros líderes que tratam com desdém alguns profissionais ou privilegiam outros ou mesmo humilham a equipe inteira. Nesses casos, se as consequências não chegarem a um grau que deva ser reportado a alguém que está acima desse gestor, ainda é possível reverter essa situação e impedir que a imagem desse líder seja maculada.

Silva, da De Bernt, cita a falha de comunicação transparente, a ausência de feedback, o retorno apenas negativo e tardio, e a falta de atenção com relação ao desempenho da equipe como os principais erros de comportamento dos líderes. Para ele, essas falhas podem prejudicar o resultado final das atividades da equipe.

De maneira geral, esses líderes não percebem essas falhas. Caberá a alguém de fora apontar a ele que esse tipo de conduta pode estar sendo prejudicial. “Ele deve avaliar o grau das consequências daquilo que ele fez”, avalia Carminhato, do Grupo Soma. “Se ele identificou essa falha, ele deve primeiro refletir sobre isso. E ele vai ter de discutir isso com alguém”, afirma Silva. “Acima de tudo, o líder deve tratar as pessoas sempre com respeito”, completa.

A partir daí é mudar de comportamento. Para os especialistas, o que vale é essa mudança. “O discurso, às vezes, é bonito, mas não tem efeito”, avalia Silva. Por isso, na avaliação do headhunter, nesses casos, não é preciso reunir a equipe. Exceto caso ele tenha sido desrespeitoso com todo mundo. “Se ele desrespeitou a equipe de forma coletiva, ele vai ter de tomar outro tipo de atitude”, avalia Carminhato.

Superando o erro

A conversa franca e a mudança de comportamento ajudam o líder a evitar prejuízos. “Se o líder tem uma postura de se responsabilizar, o time vai vê-lo com bons olhos”, avalia Silva. “Mas se ele transfere essa responsabilidade, a posição dele como líder fica muito enfraquecida. E as pessoas não vão confiar mais nele”, conclui.

Camila F. de Mendonça, InfoMoney | 25/10/2010 | 00h07

Um dos maiores problemas da produtividade em escritórios.

Quanto você paga pela falta de foco?

 

A tecnologia e o ambiente de trabalho têm sido fatores determinantes para todo mundo deixar de manter a concentração de determinadas tarefas

Se te perguntassem hoje, neste exato momento, quantas vezes você perdeu o seu foco com outras atividades, ligações, e-mails, redes sociais ou pessoas, provavelmente diria que foram inúmeras as pausas, não é mesmo? Um ingrediente que está em falta no dia-a-dia das pessoas, cada vez mais, é o foco.

A tecnologia e o ambiente de trabalho têm sido fatores determinantes para todo mundo deixar de manter a concentração de determinadas tarefas.

Essa "desatenção" cria, consequentemente, o modelo de "multi-tarefação", ou seja, as pessoas preferem adotar esse método para correr atrás do tempo perdido e realizar todas as pendências em curto prazo. Feito alguns cálculos, consegui avaliar que "multitarefar" pode custar de 1 à 3 horas por dia. Isso quer dizer que, se cumpríssemos apenas uma atividade por vez economizaríamos algumas horas diárias, produzindo o mesmo volume de atividades, em um menor espaço de tempo.

De acordo com pesquisa realizada pela Workplace Options, empresa especializada em serviços de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) para analisar o resultado da perda de foco, ao serem questionados, 53% dos entrevistados afirmaram que as distrações no ambiente de trabalho afetam sua produtividade. Segundo Jonathan Spira, co-autor do estudo, estas distrações chegam a custar US$ 650 bilhões por ano! É muito dinheiro gasto de maneira improdutiva, não é mesmo?

A pesquisa ainda questionou os profissionais sobre o uso da tecnologia nas empresas. Para 60% dos trabalhadores, ter um smartphone auxilia no aumento da produtividade. Já 35% afirmaram que esses equipamentos aumentam o nível de distrações durante o dia e, para 50% dos participantes esse padrão se replica na vida pessoal.

Agora, somando o problema dos aparelhos tecnológicos com as redes sociais, a situação se agrava. No estudo, 55% dos entrevistados sentem que acessar esses meios de comunicação no trabalho aumenta um pouco ou de forma significante o volume de distração. Imagine mais da metade de sua empresa deixando de prospectar novos clientes, criar os relatórios do mês ou pensar em novas ações por terem dedicado tempo às atividades circunstanciais, aquelas que não trazem resultados efetivos. Provavelmente toda a produtividade do seu negócio seria comprometida.

Outro resultado importante divulgado na pesquisa remete ao que todos nós já percebemos: 42% dos entrevistados estendem o seu horário de expediente para poder trabalhar sem serem interrompidos. Isso é a tradução de que as pessoas estão precisando de mais tempo para fazer as mesmas atividades que fariam durante um dia normal de trabalho, caso não fossem interrompidas com todas essas demandas.

E esse problema não fica só na pesquisa, há consequências: cerca de 1/4 dos entrevistados conhecem alguém que foi demitido por perder tempo no escritório com esses tipos de distrações. E você, anda perdendo o seu foco?

Veja algumas ações que podem auxiliar para você cumprir suas atividades mais concentrado:

· E-mail – Ficar com e-mail aberto faz o nível de interrupções crescer e aumenta a sensação de atividades por fazer. Defina períodos para lidar com as suas mensagens;

· Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize em eventuais intervalos do dia ou no horário de almoço.

· Pessoas – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os e-mails, concede informações e delega atividades.

· Ainda está com falta de foco? – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outras tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

E lembre-se: não ter foco para cumprir suas atividades diárias pode custar bilhões de dólares! E mais, o problema só tende a se agravar. Então, vá atrás da concentração e seja mais produtivo!

21/10/2010 | 11h15

Flow ou Experiência do Fluxo

A relação “quase perfeita” entre o desafio e a habilidade

No seu dia-a-dia profissional e/ou acadêmico, você já passou por uma sensação de fazer uma atividade com tanta destreza e concentração que nem percebeu o tempo passar e quando se deu conta já era noite? Em outra situação, o que você estava fazendo era tão desafiador, tão prazeroso, tão estimulante que você não percebeu o tempo passar e quando o dia começou a amanhecer você teve a certeza que o resultado final foi excelente. Você consegue lembrar-se da última vez que isso aconteceu? O que você estava fazendo? Quais eram as condições, os recursos, o tempo para entrega? Esse momento de “fluir espontâneo” é chamado pelo pesquisador húngaro, Mihaly Csikszentmihalyi, de Flow ou Experiência do Fluxo, no seu livro “Gestão Qualificada”, da Editora Bookman.

O flow faz com que possamos nos sentir melhor no momento, capacitando-nos a experimentar o incrível potencial do corpo e da mente trabalhando em perfeita harmonia. A persistência supera o talento, ou seja, o flow exige mais esforço do que prazer. A dedicação, repetição e disciplina ajudam a tornar o desempenho quase perfeito.

Um elemento básico para essa experiência de flow é que a tarefa a ser cumprida atrai, por sua complexidade, com tanta intensidade, que as pessoas chegam a se perder em si mesmas. Podemos ter algumas situações onde é possível alcançarmos este estado de espírito:

1. Quando temos metas claras;
2. Recebemos feedback imediato constantemente;
3. Quando temos um equilíbrio entre oportunidade e capacidade;
4. Ficamos concentrados rapidamente;
5. O foco é “no quê e no como” estamos fazendo;
6. Temos o controle da situação;
7. A noção do tempo é alterada (não queremos que termine o momento);
8. A perda do ego, da individualidade.

Por exemplo, numa certa manhã você tem bem claro quais são as suas metas para aquele dia e inicia rapidamente a tarefa. Em poucos minutos você está concentrado no que está fazendo que nem percebe o tempo passar e, quando olha o relógio, já são 15 horas. Seus colegas conversam com você e dizem que em determinado momento tentaram chamá-lo para o almoço, mas você nem respondeu. O trabalho está feito e ao entregá-lo ao seu líder não só ele aprova como também lhe dá os parabéns. Você até fica meio sem graça, pois foi uma atividade relativamente fácil e você divertiu-se ao fazê-la.

Esta relação “quase perfeita” entre o desafio de uma tarefa e a sua habilidade de realizá-la exige um investimento em se conhecer, no uso dos seus pontos fortes e também na oportunidade de encontrar algo na vida que lhe dá prazer. Se o desafio é muito maior que a habilidade, a sensação é de ansiedade. E se o desafio é muito menor do que a habilidade, a sensação é de marasmo. Quando o desafio pede que sejamos levados para além da nossa área de conforto, saímos do invólucro. O prefixo ‘DES’ significa “não estar”. Desenvolver é sair da área de conforto. Qual foi a última vez que você fez algo pela primeira vez?

E aqui vai uma Dicaduka: Nessa semana registre as suas atividades e perceba aquelas que mais lhe dão prazer. Faça outra lista com as atividades que você faz na qual a complexidade é alta e o resultado excelente. Existem algumas atividades que se repetem nas duas listas? Seu sucesso profissional e pessoal depende muito dessa intersecção:

O que você gosta de fazer   X   O que você faz muito bem

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Paulo Campos | @pvcampos10

2010/10/05

São eles que fazem ou não o sucesso acontecer, por isso …

Recrutar, selecionar, treinar e desenvolver

Desenvolver a missão e a visão faz parte do planejamento da organização, que se divide em três tópicos a serem trabalhados: operacional, tático e estratégico.

As principais ações realizadas pela área de gestão de capital humano: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios, pesquisa de clima e implantação de projetos de melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho, entre outros fatores, devem contribuir para a realização das metas organizacionais.

Um de seus principais "produtos" é a garantia de que a empresa possa construir um conjunto de talentos humanos, identificado com sua missão, seus valores e visão de futuro e, portanto, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social, podendo cumprir seus compromissos tanto com sua clientela (externa), quanto junto a sua equipe de trabalho (clientes internos).

Desenvolver a missão e a visão faz parte do planejamento da organização, que se divide em três tópicos a serem trabalhados: operacional, tático e estratégico. O estratégico é pensar a empresa cinco, dez, vinte, trinta anos à frente. Deve-se conhecer a técnica de desenhar cenários e prospectar o que pode acontecer no seu mercado. Um artigo interessante para isso é o material de Miopia em Marketing, escrito por Theodore Levitt.

O planejamento tático significa chamar todo o pessoal no mês de outubro ou novembro e planejar o que vai acontecer no próximo ano. Para isso usamos o BP – Balanço Patrimonial (Bens, direitos e obrigações) e o DR – Demonstrativo de Resultado.

O operacional significa caminhar no dia a dia para que o planejamento possa ser atingido. Para que o mesmo aconteça, o envolvimento de todas as áreas (marketing, finanças, produção, Rh etc.) é fundamental. Elas precisam interagir e ter uma linguagem semelhante para buscar os mesmos objetivos.

Um processo de recrutamento de pessoas visa pesquisar, dentro e fora da organização, candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis, sendo que um recrutamento inadequado pode trazer diversos prejuízos, entre os quais um alto índice de rotatividade de pessoal ("turn over"), um aumento substancial nos custos e um ambiente de trabalho comprometido, com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.

Empresas preocupadas com seus colaboradores conseguem demonstrar que o custo de melhorias na verdade não é e nunca foi um custo, mas sim um investimento.

Investir em pessoas significa colher resultados no curto, médio e longo prazos. Pois pessoas dão retorno desde que se sintam comprometidas com o negócio. Esse compromisso é algo que deve ser conquistado pelos executivos que são eficientes e eficazes.

Muitos executivos não percebem a importância de lidar com pessoas, afinal eles são o capital intelectual e fazem a diferença em todo e qualquer negócio.

Robson Paniago - Coordenador do Curso de Administração do UNISAL – Campinas e Professor de graduação e MBA da FGV. Doutor em Ciências Empresariais pela UMSA – Ar.

11/10/2010 | 00h09min

Lições do seqüestro

Ingrid Betancourt: Negociar e transformar

Ingrid Betancourt falou à audiência do Fórum HSM de Negociação com a elegância do coração sobre aspectos que incluem a mesa de negociação, mas vão além. Por esse motivo, emocionou e foi calorosamente aplaudida de pé.

“O tema ‘negociação’ não é minha especialidade, mas quero compartilhar experiências que me parecem interessantes sob a ótica da negociação. Negociei como refém das Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia, as Farc. Tudo era negociado no cativeiro, mas a partir da pior posição, que é a de não ter nada para oferecer em troca.” Assim Ingrid Betancourt deu início à sua apresentação no Fórum HSM de Negociação, diante de uma audiência ansiosa por conhecer mais sobre sua história e ouvir sua lição de vida.

Não tendo nada a oferecer, Betancourt, sequestrada quando estava em campanha pela presidência da Colômbia, não podia agir como negociadora de fato. Além disso, o mundo para ela se apresentava invertido: o bom era mau, o mau era bom. Essa circunstância, somada a toda a dor por que passou nos seis anos de cativeiro na selva colombiana, levou-a a um processo de mudança em que valores, objetivos e prioridades foram questionados e reposicionados.

Assim ela começou a expor essa transformação, fazendo excelente síntese dos aspectos que mais tocam os negociadores em geral:

Sobre a relatividade do fator “tempo” e a perspectiva de futuro

“Quando estava na selva, tudo o que acontecia lá era definido em termos de bom e mau, mas exatamente opostos ao que existe no mundo da liberdade. Aqueles que decidiam, de algum modo, colaborar com os guerrilheiros, fazer o jogo deles, tinham de aceitar a perda de aspectos essenciais como ser humano. Assim, o que na selva era bom, porque trazia resultados, como melhor comida e vida menos difícil, na perspectiva da vida livre é ruim. Além disso, muitos de nós viviam situações próximas à da chamada Síndrome de Estocolmo.

Entendo, porém, que, quando estamos negociando algo que nos parece importante, a questão do tempo é muito relevante. Para mim, era essencial como eu mesma me julgaria em relação ao tempo quando estivesse livre. A única coisa importante para mim era o futuro perante meus filhos ou diante do espelho. Importava que eu não me sentisse envergonhada sobre o período em que estive nas mãos das Farc. Muitas vezes, contudo, perdemos essa bússola. Ela é importante não tanto por causa do olhar da sociedade, mas para termos respeito por nós mesmos, na perspectiva de nossa alma.”

Sobre a relação com seus pares e a importância de pensar no outro

“Estávamos num cativeiro na selva, uma área rodeada de cercas, muito parecida com o que vemos em fotos de campos de prisioneiros da Segunda Guerra Mundial. Era uma situação muito degradante. Havia muito pouco espaço para dez pessoas estranhas juntas, que tinham de conviver.

Tínhamos notícias sobre o que acontecia no mundo e na Colômbia – que tinha mais de três mil sequestrados naquele momento, e também de nossas famílias por meio de rádios. Havia programas que se dedicavam a transmitir vozes de nossas famílias. Os rádios eram, assim, como cordões umbilicais entre nós e o mundo.

Um dia, os guardas entraram e nos informaram que iam nos tirar todos os rádios. Era o mesmo que nos tirar a vida. Eu escondi o rádio que tinha. Pensei: ‘Não posso viver sem ouvir a voz de minha mãe’. Não entregar o rádio, entretanto, significava grave risco de retaliações, de castigos que eram muito difíceis. Inventei que o meu rádio havia se deteriorado fazia muito tempo e o guarda não me questionou mais.

Entre os companheiros de cativeiro, havia os que eram muito amigos meus, outros não. Havia, inclusive, os que eram informantes da guerrilha. Para nós, era muito importante que a guerrilha não soubesse que havia um rádio escondido. Mas por que conto isso?

Porque foi uma situação singular, uma das experiências de negociação mais difíceis de minha vida: parte dos prisioneiros decidiu fazer uma chantagem. ‘Ou você nos entrega o rádio ou vamos denunciá-la’, ameaçaram. Eu sabia que, se me denunciassem, as consequências seriam muito graves.

Essa negociação aconteceu entre todos. Eu os avisei: ‘Não vou revelar se existe ou não um rádio, até que todos aceitem que seu uso implicará responsabilidade de todos. Ou todos são responsáveis e usam o rádio da mesma maneira, ou não teremos como tratar do assunto’. Essa rodada acabou de maneira crítica. Metade dos prisioneiros me fez um ultimato: eu tinha 30 minutos para entregar a eles o rádio ou me denunciariam. Um deles, porém, ficou comigo e disse: ‘Entendo perfeitamente sua situação, entendo que é importante que se sinta apoiada. Vou assumir com você a responsabilidade pelo rádio. Você e eu vamos ouvir as notícias e eu me encarregarei de transmitir as notícias a todos’.

A posição dele foi fundamental, porque favoreceu a situação e todos acabaram se responsabilizando também e fizemos um rodízio do rádio, cada um fazendo uso igual dele. Isso me leva a refletir que sempre temos de pensar na posição do outro, sobre o que é importante para o outro, a fim de encontrarmos soluções.”

Ao prosseguir sua apresentação, Betancourt ressaltou o poder transformador da palavra.

HSM Online
29/09/2010

Você usa bem o que todo dia faz a diferença em seu trabalho e vida?

Tempo não é dinheiro

Desmistificando o conceito comum e definindo um método para a administração eficaz do tempo como recurso.

A vida tem uma única certeza: o tempo. A morte é impontual, portanto, incerta. Sobre o tempo sabe-se bem: é imutável. Tendências vêm e vão, nasce a internet que encurta e transforma o mundo, o novo fica velho e a certeza é que o dia sempre terá 24 horas.

Do ocidente herdamos o controle do tempo através da mecânica e matemática aplicadas ao relógio, na medida em que a tradição judaico-cristã estabeleceu o tempo como item irreversível. Aprendemos que somos o resultado final das escolhas feitas em relação ao tempo, finanças, trabalho, relacionamentos, ir para a direita ou esquerda. O tempo, portanto, é um recurso e não se deve afirmar que um recurso é outro. Ao fazer um bolo não se substitui os ovos pelo gás que aquece o forno. Como todo recurso, tempo custa. Mas tempo não é dinheiro e dinheiro não é tempo. E o fim de ambos é promover qualidade de vida por meio de uma administração eficaz.

A procrastinação, de modo geral, é o adiamento de tarefas. Traz múltiplas consequências e gera situações de urgências. Christian Barbosa, co-autor de Mais Tempo, Mais Dinheiro, ensina que "urgências são para a gestão do tempo o que juros são para a gestão financeira." Veja como uma coisa não é outra. O método para o tempo, acredito, é o conhecimento. É preciso saber escolher apropriadamente e só escolhe bem quem sabe bem, seja sobre assuntos pessoais, carreira ou mercado em que a empresa atua.

A conclusão deste texto é individual e não idealista. Ideal é somente entender o tempo como meio e tomar decisões orientadas por um objetivo. O tempo, de tão seguro que é, nos permite planejar seguramente. Qual o seu plano? Busque o autoconhecimento, faça escolhas, tenha disciplina e, antes de tudo, deseje ser feliz usufruindo seu tempo com prazer.

Maíra Canhette

Mercadóloga especializada em inteligência de mercado é diretora de planejamento do Instituto Quattra. Interessada em artes e literatura, escreve sobre comportamento e desenvolvimento humano e organizacional.