27 de set de 2010

"Você deve estar brincando! Não é possível de maneira alguma competir com aquele monstro!"

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Ser pequeno é uma vantagem

Ao contrário do que reza o senso comum, os pequenos e ágeis Davis do mundo dos negócios têm mais chance de vencer do que os gigantes

Para cada empreendedor que tem a coragem de enfrentar um Golias com o equivalente a um amontoado de pedras, há centenas de outros que dizem: "Você deve estar brincando! Não é possível de maneira alguma competir com aquele monstro!" Durante boa parte da minha vida empresarial, fiz o papel de Davi - e amei cada minuto. Sabe por quê? Porque sempre achei que ser pequeno era bonito. Empresas jovens, ousadas, contam com vantagens surpreendentes no momento em que se veem diante de concorrentes grandalhões e desajeitados. Basta encontrar os pontos fracos do inimigo e descobrir a melhor maneira de superá-lo.

Embora eu acredite que ser pequeno é bacana, não quero dizer com isso que não haja muitas empresas boas de grande porte. Porém, se analisarmos a questão mais detalhadamente, veremos que algumas das companhias mais brilhantes, como a Apple, chegaram aonde estão porque se dedicaram a alguns produtos geniais, foram ágeis e decidiram enfrentar concorrentes muito maiores. O sucesso extraordinário da Apple resultou num crescimento tremendo. Hoje, os antigos embates pela sobrevivência são uma lembrança distante. Agora Steve Jobs precisa dar duro para preservar todos aqueles elementos culturais que fizeram sua empresa tão ágil e ameaçadora para a concorrência.

Em minha trajetória, por diversas vezes pude vivenciar o que significa ser um Davi diante de um Golias. Em 1984, quando a pequena Virgin Atlantic enfrentou pela primeira vez a poderosa British Airways, as probabilidades certamente não nos eram favoráveis. Na verdade, os bancos aos quais eu havia recorrido tinham tão pouca esperança nas perspectivas da empresa que se recusaram no último minuto a conceder o empréstimo que eu havia solicitado. No entanto, nosso modesto arsenal estava equipado com algumas armas incríveis e bastante fora do comum. Talvez a mais eficaz delas fosse nossa agilidade, que era parte inerente de nossa cultura corporativa. Isso se devia em grande parte ao pequeno porte da empresa. A British Airways dependia de decisões de uma hierarquia pesada, que dificultava qualquer mudança, ao passo que nós podíamos mudar de direção ou parar de uma hora para outra.

Meu mentor naqueles primeiros tempos era Sir Freddie Laker, o mítico empresário da aviação. Uma vez ele me disse: "Richard, nunca se esqueça de que somente um tolo jamais muda de opinião". Como não queria passar por tolo, segui seu conselho. Na Virgin, sempre que um passageiro ou alguém da tripulação dizia que não havia gostado de alguma coisa, nós abandonávamos rapidamente aquilo e partíamos em busca de uma nova ideia.

O pequeno tamanho da empresa - tínhamos apenas alguns poucos aviões - nos permitia proporcionar a nossos clientes uma experiência que as grandes companhias simplesmente não podiam oferecer em sua imensa frota. Por exemplo, os passageiros da primeira classe da Virgin (equivalente à classe executiva, já que não oferecemos serviços de "primeira classe") têm à sua disposição uma limusine para o traslado do aeroporto até seu local de hospedagem e vice-versa. A concorrência teria de oferecer esse serviço em suas rotas no mundo todo, e não apenas nas poucas rotas em que concorre com a Virgin, o que seria extremamente dispendioso. E, se providenciamos limusines para nossos clientes da classe executiva, o que nossos concorrentes terão de fazer por seus clientes da primeira classe, oferecer-lhes um Rolls-Royce? Não demorou muito para que percebessem que não seria um bom negócio tentar imitar nosso serviço de limusine. Passados 25 anos, essa estratégia continua a ser um atrativo exclusivo da Virgin.

Talvez nenhum executivo devesse se gabar do fato de sua empresa jamais ter chegado a ser a maior nos segmentos em que decidiu competir, mas é disso que me orgulho no caso da Virgin. No final dos anos 80, a Virgin Records era, sem dúvida, o maior selo independente de seu segmento, mas estávamos longe de ser o maior de todos. Fiz questão de dividir a companhia em empresas menores, de modo que não perdêssemos a noção de urgência e a perspectiva da concorrência. Parece que funcionou. Éramos influentes o bastante para atrair grandes nomes, como os Rolling Stones. Eles sabiam que, com a Virgin, não seriam simplesmente mais uma superbanda em meio a uma porção de outras. Ao mesmo tempo, a empresa continuava pequena o bastante para não perder a sintonia com o que se passava na rua, sempre disposta a descobrir artistas novos e empolgantes. Hoje, pensando bem, acho que o único setor em que talvez sejamos os maiores é o de viagens espaciais. Contudo, a Virgin Galactic ainda não está num contexto de competição tradicional. Nossa proposta de ir ao "infinito e além", como diria Buzz Lightyear, do filme Toy Story, tem mais a ver com uma boa dose de coragem e de espírito visionário ou com a simples vontade louca de criar um setor completamente novo. A verdade é que essa atitude sintetiza mais ou menos o espírito de quem tem vocação para Davi.

A propósito, onde foi mesmo que deixei minhas pedras?

Richard Branson é fundador do grupo Virgin. Para enviar sua pergunta, escreva para richardbranson@nytimes.com

Richard Branson | 26/05/2010 | 13h29

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