Maduros, racionais, acostumados a mudanças, aptos a tomarem decisões difíceis em um curto espaço de tempo, sem terem informações adequadas disponíveis.

Executivo certo para momentos de crise

Para superar épocas de turbulência não basta ter um profissional com perfil empreendedor, é necessário um gestor de reestruturação

No cenário brasileiro, a onda de consolidação dos mercados, o aumento da competição interna, a globalização e a rápida ascensão de indústrias mundiais, como a chinesa, trouxeram enormes desafios para as organizações. Sem falar ainda das crises e das “bolhas” que assolam nossas companhias de tempos em tempos.  Ora, quanto mais competitivo o mercado, mais dificuldades as empresas têm para sobreviver em vários setores econômicos. E, para conduzir a empresa durante esses períodos mais críticos, é necessário iniciar um processo de reestruturação (turnaround), quando diversas medidas emergenciais são tomadas, tanto para recuperar a saúde da organização quanto para torná-la mais eficiente e competitiva.

Para isso, o executivo precisa ter um perfil diferenciado, ou seja, é fundamental que reúna determinadas características importantes para comandar processos desta natureza. Os mais procurados são aqueles que conseguem atuar sob pressão e possuem grande habilidade política. São mais maduros, racionais, acostumados a mudanças, aptos a tomarem decisões difíceis em um curto espaço de tempo, sem terem informações adequadas disponíveis. Diferentemente do perfil de empreendedor, o gestor de reestruturação tem uma postura não apenas pragmática, mas também voltada para processos, alianças com parceiros e fornecedores. O gestor procura aumentar o desempenho do negócio e fortalecer as estruturas organizacionais. Enfim, dar perenidade ao negócio. Em relação ao perfil do empreendedor, a característica que predomina é o de projetar algo novo. Ele traz o sonho de iniciar alguma coisa, de adquirir independência.

Na verdade, são perfis complementares que podem ser combinados em diferentes proporções, dependendo do estágio em que a empresa se encontra. No início de uma operação, por exemplo, é fundamental que se tenha predominantemente um perfil mais de empreendedor. Alguém com capacidade de criar algo do zero, de assumir riscos, de ser único e independente, sem um foco grande em planejar e organizar. À medida que a empresa cresce, naturalmente, começa a surgir a necessidade de planejar novas ações, de organizar o trabalho dos colaboradores e de criar processos bem definidos. Essa progressividade gera a consciência para melhores práticas de gestão, como o cuidado na retenção e a aquisição de talentos. É justamente nesse momento que a maioria das empresas falha.

Grande parte delas cresce de maneira desorganizada ou, então, cria uma enorme dependência com seu fundador e seu universo de práticas administrativas, como é o caso de empresas de gestão familiar. A partir daí, qualquer turbulência na economia, mudança na regulamentação ou aumento da concorrência impacta fortemente a saúde e a estabilidade desta empresa. É neste momento que o profissional de reestruturação é chamado. Há casos, também, que, em função da demora em pedir auxílio, a situação fica tão crítica que não há mais como salvar a organização, já afundada em passivos e dívidas.

O profissional de reestruturação, além de forte experiência executiva, deve ter uma capacidade consultiva muito bem desenvolvida para obter sucesso no trabalho. Em uma situação real, a primeira etapa do processo é a fase de avaliação da situação. Faz-se um diagnóstico da situação da companhia, tanto interna quanto mercadológica, depois entra o planejamento das ações que deverão ser tomadas ao longo dos próximos meses. Esta fase é crucial e requer profissionais com boa capacidade analítica e consultiva.

Vale ressaltar que o uso de metodologias específicas para turnaround é fundamental, tanto na fase de diagnóstico, quanto nas outras fases subsequentes, a fim de maximizar as chances de sucesso do projeto. Uma característica recorrente de alguns projetos de reestruturação é a maneira simplificada de encarar o problema. Muitas vezes são contratados temporariamente  executivos experientes, com vivência em negociações com instituições financeiras, mas que fazem uma abordagem monodimensional, reduzida exclusivamente a questões relativas a negociação de dívidas e ao alongamento dos prazos de pagamentos dos débitos.

Esse tipo de executivo deixa de lado aspectos relativos à estratégia da empresa, à estrutura e à gestão organizacional. Essa visão foca no reequilíbrio financeiro e ignora os problemas estruturais da empresa que a levaram a uma situação de risco. E, logicamente, esses problemas estruturais, se não resolvidos, vão criar novas ameaças mais à frente. Outra questão que assola um projeto está relacionada ao futuro da organização. Decisões voltadas para resultados a curto prazo, e desalinhadas estrategicamente, podem pôr tudo a perder. O esforço de salvar também significa pensar em manter a empresa lucrativa a longo prazo.

Sob esse aspecto, além das empresas que estão passando por algum tipo de “stress”, temos outras que estão buscando o auxílio de gestores interinos para fazer com que seus negócios cresçam acima da concorrência. Ou obtenham um crescimento expressivo e acelerado em curto espaço de tempo. É uma espécie de turnaround adequado a uma empresa saudável financeiramente, mas que, por algum motivo, tem seu crescimento estagnado ao longo dos últimos anos. Enfim, o trabalho de dar um novo rumo para uma empresa, seja tornando-a mais saudável, rentável, perene ou com crescimento acelerado, passa não somente por um perfil específico, mas também por uma metodologia consolidada e um forte trabalho de equipe.

Miguel Abdo (Diretor da Naxentia, graduado em engenharia mecânica, possui especialização em General Management (Kellogg University), MBA pela Ibmec e extensão em Marketing na ESPM.Especialista em crescimento acelerado, antes de ingressar na Naxentia, foi diretor da Promon, Toshiba, DBA e United Technologies)

HSM Online
09/08/2010