Como as estratégias na base da pirâmide de C.K. Prahalad estão surtindo efeito

Novas abordagens para novos mercados

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Há cinco anos, C.K. Prahalad publicou um livro intitulado A Riqueza na Base da Pirâmide, no qual defende que as empresas multinacionais não só podem obter lucros vendendo para a população de renda mais baixa do mundo, como também é necessário empreender esse esforço como uma forma de reduzir a crescente disparidade entre países ricos e pobres. Esse argumento para tentar alcançar as pessoas de menor renda baseia-se no tamanho do seu mercado - uma estimativa de quatro bilhões de pessoas.
Como o livro de Prahalad - relançado em 2009 numa edição revisada, comemorativa do quinto ano de sua publicação - influenciou o comportamento das empresas e o bem-estar dos consumidores nesses cinco anos? A Knowledge@Wharton conferiu com o autor as notícias mais recentes, incluindo exemplos de empresas específicas que colocam em prática as estratégias da Base da Pirâmide.

Knowledge@Wharton: Nos cinco anos desde a publicação de A Riqueza na Base da Pirâmide, que impacto tiveram suas ideias para as empresas e para os consumidores de baixa renda?

C.K. Prahalad: O impacto tem sido interessante e profundo de muitas formas - muito mais do que podia esperar. Por exemplo, várias das instituições multilaterais - o Banco Mundial, o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a mulher (Unifem), a Corporação Financeira Internacional (CFI) e a Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional (Usaid, na sigla em inglês) - aceitaram fundamentalmente a ideia de que o envolvimento do setor privado é decisivo para o desenvolvimento... Eu pedi para 10 CEO de empresas tão diversas quanto a Microsoft, a ING, a DSM, a GSK e a Thomson Reuters para essencialmente comentarem se o livro teve ou não algum impacto na maneira como veem as oportunidades. Por unanimidade, todos - quer seja da Microsoft ou da GSK - essencialmente dizem não só que tem exercido algum impacto, mas que mudou o modo de pensar na inovação e nos novos mercados.

Também pedi para as pessoas atualizarem os dados das empresas citadas como exemplos no livro original. Foi uma agradável surpresa para mim que quase todas elas cresceram, melhoraram as ofertas e estavam se saindo muito bem nesse mercado. Eu escrevi um novo prefácio sobre quais as lições que foram aprendidas. Embora o problema da pobreza ainda persista - e não será resolvido nos próximos 10 anos - o envolvimento ativo do setor privado e seu papel na redução da pobreza... têm sido bem surpreendente. E não devemos nos esquecer que a proposta só tem cinco anos.

Knowledge@Wharton: Nós vamos voltar para as principais lições em um minuto. Mas você poderia nos dar alguns dos exemplos mais significativos de empresas que adotaram seus princípios nos últimos cinco anos?

Prahalad: Tome, por exemplo, a proposta inteira de Netbooks pelo preço de 200 dólares - que são vendidos como bananas nos Estados Unidos - mais de dois milhões de unidades foram vendidas no ano passado. A proposta original era ter um laptop a preço acessível e razoavelmente sofisticado direcionado para as pessoas de baixa renda em países como a Índia. Então essa proposta não só funciona para países como a Índia, como também segue a trajetória inversa para países como os Estados Unidos e faz sucesso espetacular. Há muitas estórias como essa de inovações procedentes da Base da Pirâmide (BoP, na sigla em inglês) e que influenciam o que ocorre aqui e de repente influenciam as oportunidades de mercado BoP.

Knowledge@Wharton: O Sr. pode falar agora sobre as principais lições que as empresas aprenderam no atendimento aos consumidores de baixa renda?

Prahalad: Creio que quando o livro foi publicado há cinco anos havia uma boa dose de cepticismo - e com razão. As pessoas não podiam simplesmente rejeitar a proposta; elas sabiam que era interessante e diferente, e não podiam ignorar os vídeos irrefutáveis e as estórias relatadas no livro. Contudo, havia certa dúvida de se isso iria dar certo ou não. No período muito curto de cinco anos, muitas das dúvidas foram dissipadas. Eu posso dar o exemplo simples de um setor, que quebrou boa parte dos mitos e abriu o caminho para uma profunda revisão das oportunidades existentes na base da pirâmide. O que me vem à mente é o setor de celulares.

Pela primeira vez na história humana, quatro bilhões de pessoas estão conectadas. Agora, naturalmente, quando falamos de quatro bilhões do total de seis bilhões, é um grande número. Talvez dois bilhões e meio sejam consumidores BoP conforme descritos no livro. Então a primeira coisa que ocorreu foi essa mudança radical no uso de celulares e o aumento expressivo no número de assinantes. Essa estória se repete no mundo todo - na África subsaariana, na África do Sul, na América Latina, na Índia, no sudeste asiático e na China. Todas as empresas que atuam em cada uma dessas áreas - Celetel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe - todas elas estão obtendo lucros. Então a primeira lição aqui é que se puder encontrar o ponto ideal em termos de modelos de negócios, encontrará uma oportunidade realmente grande e muito lucrativa.

Por exemplo, a Índia por si só gera mais de 12 milhões de assinantes por mês - não por ano, mas por mês... A segunda preocupação que as pessoas tinham era como as pessoas de baixa renda e provavelmente analfabetas adotariam as novas tecnologias. Elas necessitam dessas tecnologias? Os celulares novamente mostraram que a taxa de adoção dessa tecnologia tem sido espetacular. Basta que as pessoas entendam como funciona para fazerem bom uso delas. Terceiro, de forma a participar efetivamente, novos ecosistemas fundamentais estão sendo criados, incluindo mudanças nos modelos de negócios. Por exemplo, os sistemas em que os clientes pagam para usar e recarregam os cartões se tornaram a norma na maior parte do mundo. Estamos nos afastando do índice de rendimento médio por usuário, que tem sido a métrica principal desse setor há mais de 50 anos, e adotando a lucratividade por minuto de tempo de uso dos celulares.

Estamos também nos afastando de operadoras de celulares com alta demanda de capital e nos aproximando de operadoras com baixa demanda de capital e que formam alianças e parcerias. Por exemplo, a Airtel na Índia tem terceirizado suas redes de TI para a IBM e sua capacidade para a Ericsson e a Nokia, e desenvolveu uma plataforma que abriga um grande número de desenvolvedores de aplicativos. Portanto, em essência, se verificarmos as notícias mais recentes, a Airtel encontrou uma maneira de converter seus custos fixos em custos variáveis e de criar um ecosistema que reduz expressivamente a necessidade de um grande volume de capital. O mais importante disso tudo é a criação de uma vasta rede de microempresários - pequenas lojas que fazem o download dos minutos para o celular, que permite a recarga do celular. Muitos empreendedores surgem dessa atividade.

E, finalmente, encontramos que os mercados BoP podem ser uma fonte extraordinária de inovação. Se observarmos a Safaricom - com o serviço M-PESA, que significa Dinheiro Móvel - a operadora está permitindo que os quenianos de baixa renda, que não têm acesso aos bancos, transfiram dinheiro de A para B pela mensagem de texto. A pessoa interessada paga em dinheiro para um agente e recebe dinheiro móvel ou e-dinheiro, que pode enviar por texto para um amigo. E o dinheiro pode ser enviado com uma mensagem criptografada e transmitir o texto e retirar o dinheiro de verdade.

Esse não é um negócio pequeno. Sete milhões de consumidores estão envolvidos. Uma média de um milhão de transações de 20 a 25 dólares é realizada por dia - um total de 20 milhões a 25 milhões de dólares a cada dia. Isso sem contar com os bancos. Da mesma forma, se eu for uma camareira trabalhando em Cingapura, posso enviar dinheiro para minha avó em casa por meio de uma mensagem SMS. Novos aplicativos fundamentais também estão sendo desenvolvidos, de forma que o BoP não é a única fonte de mercados para os micro-consumidores. Há diversas oportunidades para inovação. Então tendo como referência só um setor, nós agora somos capazes de ver o impacto profundo que o entendimento dos mercados BoP pode exercer.

Knowledge@Wharton: Quais áreas seguirão essa tendência de usar a tecnologia móvel de forma criativa em que os serviços móveis podem ser equipados para atender os consumidores de baixa renda de várias maneiras?

Prahalad: Creio que a tecnologia móvel será adotada nas áreas de saúde pública e educação - no controle de pandemias como a síndrome respiratória aguda grave e a gripe suína. Estará presente na área de entretenimento - nos videogames e numa ampla variedade de outras coisas que usam a plataforma móvel. Os jogadores de videogames agora perguntam, "Por que eu não posso fazer o download, não necessariamente de todos os vídeos complexos, mas da maior parte deles, por que não posso criar uma integração contínua de meu jogo em casa na frente de um PC e também quando estou ocupado, aonde posso jogar com uma plataforma móvel?" Isso se torna uma grande oportunidade para os jogadores de videogames.

E o mesmo se pode dizer em relação à área de educação. Não há nenhum motivo que nos impeça de mobilizar qualquer coisa, de simples adições a multiplicações e daí por diante. Podemos ensinar as crianças a aprender por elas mesmas nos celulares e a realizar exames à distância que possam ser avaliados. Elas recebem a resposta, e se não passarem no exame, terão de fazer tudo de novo.

Eu vejo infinitas possibilidades, e acredito que boa parte dessas inovações virá dos mercados BoP porque há uma necessidade ali.

Knowledge@Wharton: Quais são os maiores obstáculos que as empresas enfrentam quando tentam implementar as estratégias BoP?

Prahalad: Creio que existam três tipos de problemas. O primeiro é de natureza mental. Se você começar dizendo, "As pessoas de baixa renda não tem dinheiro; assim sendo, elas não podem ser nossas consumidoras" , você já tem um grande obstáculo. Às vezes é útil voltar para nossa própria estória e formular a pergunta. As máquinas de costura Singer custavam 100 dólares e as pessoas de baixa renda desse país não podiam comprá-las, então eles criaram um plano de pagamento mensal de cinco dólares. O restante é história.

A Singer tornou-se a primeira empresa global a atuar fora dos Estados Unidos. A mesma coisa ocorreu com o automóvel modelo T. Fabricar um carro que custa 200 dólares possibilitou aos agricultores saírem das vilas e em seguida mudarem para pequenas cidades e daí por diante. Então o primeiro obstáculo é mental. Não se trata de quanto de renda as pessoas ganham - é como criar uma capacidade para elas consumirem. Isso significa que temos de mudar de uma mentalidade de "meus custos correntes acrescidos dos lucros correspondem ao preço" para "preço menos lucro deve corresponder ao custo", mais baseada no consumidor. Isso significa que começamos com disponibilidade financeira.

O segundo obstáculo é a suposição de que nós podemos levar os produtos existentes e de alguma forma vender nesses mercados. É improvável que isso dê certo porque nós temos de basicamente entender as necessidades dos consumidores. Se nos concentrarmos nisso, podemos melhorar diversas vezes os produtos existentes no Ocidente. Deixe-me dar um exemplo simples. A GE atua na produção de máquinas de eletrocardiograma (ECG) há muito tempo. Essas máquinas são vendidas por cerca de 10 mil dólares nos Estados Unidos. Elas são grandes e pesadas - 27 quilogramas ou mais. E elas são instaladas num canto dos hospitais.

A GE fez uma pergunta simples há vários: Como podemos fabricar uma máquina ECG que os médicos possam usar nas áreas rurais da Índia? Isso significa que elas terão de funcionar a base de baterias. Elas terão de ser leves o suficiente para serem carregadas pelas pessoas. Devem estar ligadas a uma impressora para que o médico, ou o paramédico, possa ler o cardiograma no local. E estar mais bem conectada de forma que se eles não forem capazes de entender o que está ocorrendo, alguém distante num grande hospital poderá fazer o diagnóstico e enviar uma mensagem sobre o que necessita ser feito.

Então eles criaram um produto que pesa pouco mais de um quilo. É conectado a uma rede, tem uma impressora e pode ser facilmente transportado já que opera a base de bateria. O aparelho é vendido por 800 dólares em vez de por 10 mil dólares. Seu funcionamento foi aprimorado; é uma máquina extremamente boa, e corresponde tecnicamente à máquina que temos nos EUA, exceto que é mais funcional. Então agora que passou pelo crivo da FDA será também vendida nos EUA. A máquina já foi vendida na Europa e na China.

Então sucessivamente encontro que os mercados BoP não só atendem os micro-consumidores e os mercados - cria micro-produtores e, mais importante, cria oportunidades para inovação - quer seja o carro Nano da montadora indiana Tata ou a máquina ECG da GE ou os netbooks. Há uma grande oportunidade, quando as empresas se concentram nesses mercados, de se produzir inovações fundamentalmente interessantes.

Knowledge@Wharton: O Sr. se referiu ao desenvolvimento da máquina ECG para os mercados rurais. Há diferença entre os mercados rurais e urbanos na Base da Pirâmide? Como se diferem as estratégias para alcançar os consumidores em cada um desses mercados?

Prahalad: Creio que na América Latina a pobreza se desenvolveu mais nas áreas urbanas - há pobreza na zona rural - mas é principalmente uma pobreza urbana. São as favelas em São Paulo, Rio de Janeiro e daí por diante - ou na Cidade do México. Na Índia, há pobreza nas duas áreas - pobreza urbana e favelas. Mas também 70% dos indianos ainda moram em vilas. Então há uma quantidade tremenda de oportunidades no mercado rural que exige estratégias de distribuição extremamente complexas de estruturas logísticas, o que é diferente do ambiente urbano onde pelo menos as estratégias de logística e a distribuição são razoavelmente simples. Então há alguma diferença entre o modo de ter acesso aos consumidores rurais comparado com o acesso aos consumidores urbanos no nível BoP.

Knowledge@Wharton: Falávamos antes sobre os obstáculos. O Sr. poderia falar das barreiras culturais e de comunicação que impedem as empresas de atender os consumidores na Base da Pirâmide? Como é possível enfrentar essas barreiras?

Prahalad: Creio ser razoavelmente fácil uma vez que a equipe administrativa do nível sênior reconheça que há oportunidade para inovar e mercado para ser atendido. As dificuldades de entrar nesses mercados não são de natureza intercultural, mas estão na habilidade para identificar e mergulhar na experiência dos consumidores nesses mercados. Deixe-me dar um exemplo simples. Se eu for um executivo da Unilever, Nestlé ou da Procter & Gamble, eu reconheço que os mercados emergentes serão importantes para mim daqui a 10 anos. Todas essas três empresas terão mais de 50% de suas receitas provenientes dos mercados emergentes - China, Índia, Brasil, México, Indonésia, Turquia, Rússia e outros.

Eu também reconheço que uma porção significativa da população desses países permanecerá na área BoP e, portanto, tenho de cobrir a pirâmide. Tenho de atender o topo da pirâmide, mas também atender a população na base. Portanto, tenho de criar um novo formato ou novos produtos. Em outras palavras, tenho de inovar. E tenho de ter em mente os 4 As de penetração nesses mercados emergentes como os tradicionais 4 Ps de marketing (produto, preço, praça e promoção). Os 4 As são análise, adaptação, ativação e avaliação.

Uma vez que se chega a essa conclusão, então se torna mais fácil colocar em operação do que a outra questão: Há mercados similares aos da Índia? Posso usar a Índia como uma fonte de inovação? Posso usar a África do Sul como uma fonte de inovação? Você não tem de participar de projetos de inovação em cada mercado no mundo. Basta identificar mercados essenciais e as inovações forem realizadas neles serão transpostas para outros mercados com características similares.

Knowledge@Wharton: Suas ideias sobre a Base da Pirâmide mudaram desde que escreveu o livro? O que mais o surpreendeu?

Prahalad: Três coisas me surpreenderam mais. Mesmo que no livro tenha dito que os mercados BoP possam ser uma fonte de inovação, me surpreendi como se dá a inovação na área BoP e com o ritmo pelo qual as pessoas avançam para a inovação - quer seja no Google ou na Microsoft ou na Intel ou na AMD. É incrível a velocidade com que essas empresas caminham para a inovação.

A segunda coisa que a meu ver é muito interessante é que embora eu tenha falado sobre o desenvolvimento de ecosistemas, está claro hoje que nenhuma empresa - não importa o quanto grande seja - pode atuar sozinha por razões de custo mas, muito mais importante, por razões de acesso. As empresas têm de participar junto com as ONGs locais. Elas têm de participar com os micro-empresários, com as empresas de pequeno e médio porte, e em alguns casos com o setor público. Então as fronteiras das firmas, que são basicamente grandes empresas globais - e a atitude de "eu vou atuar sozinha" - se tornam cada vez menos possíveis. É preciso encontrar um sócio. Se tornar cada vez mais parte de um ecosistema e, em muitos casos, de organizar o ecosistema. Essa foi a segunda grande surpresa.

E a terceira, que creio ser muito interessante - é como se pode construir escala global expressiva sem necessariamente fazer o investimento? Como incentivar 2.2 milhões de produtores agrícolas a transportar o leite para 10 mil centros de coleta para dessa forma se tornarem a maior processadora de leite no mundo - perto de sete mil toneladas de quilos de leite por dia? Isso é possível em função da descentralização de origem e do processamento centralizado usando logística, caminhões refrigerados ou tecnologia da informação que façam esse sistema se materializar.

É a mesma coisa com a ITC - quatro ou cinco milhões de produtores de agricultura de subsistência que coletam e agregam todas as safras e as transformam em produtos de categoria mundial.  É similar com a Jaipur Rugs, que é um novo exemplo apresentado no livro: a Jaipur Rugs importa a lã da Austrália, Nova Zelândia, Argentina e China e a mistura com a lã do Rajastão, produz tapetes usando tecelões espalhados pelo país - 40 mil deles residem em cinco estados da Índia - e depois vende todos os tapetes produzidos para os Estados Unidos.

Dessa forma se pode inclusive criar uma rede de fornecimento global na qual as matérias primas são importadas de todas as partes do mundo e são criadas atividades de agregação de valor de uma forma descentralizada, com controle de qualidade significativo, e então os novos produtos são vendidos nos EUA. Assim essas têm sido surpresas interessantes. Mesmo que tenham sido mencionadas parcialmente na primeira edição do livro, o ritmo pelo qual esses modelos estão evoluindo - quer seja na remessa de flores do Quênia ou na colheita de soja na Índia - o modo como se desenvolve escala virtual tem sido muito interessante. 

Knowledge@Wharton: Uma última pergunta. Quais regras de mobilização que surgem para atender os consumidores na Base da Pirâmide?

Prahalad: As regras são bem simples... O ambiente de consumo é decisivo. Temos de continuamente contrabalançar as normas globais de segurança, qualidade e outras do gênero sem qualquer risco para a Base da Pirâmide com uma capacidade de resposta local e, mais importante, trabalhar dentro do ecosistema e oferecer financiamento adequado. E o que se aprende tem de ser rápido. Primeiro vem o aprendizado, depois o investimento e a escala - não só investir na esperança de aprender. Assim o ciclo é experimento a baixo custo, aprender depressa e escalar rapidamente para não fazer investimentos na esperança de aprender. E, finalmente, não imponha práticas de gerenciamento de modelo de negócios e, mais importante, produtos e serviços aos quais está habituado e acostumado no Ocidente para esses mercados.

De fato, a mais recente edição da Harvard Business Review traz um artigo no qual a GE reconhece que agora de criar modelos de gerenciamento disruptivos que contestem a si mesmos e seus próprios modelos de gestão se quiserem ter sucesso em países como a Índia. Então a ideia toda de desenvolver a partir de dentro, aprender rapidamente e ter disposição para contestar sua própria lógica dominante é fundamental para alcançar sucesso aqui.